【正文】 銷等諸方面，從而造就市場(chǎng)差異無所不 在。 差異化戰(zhàn)略是以了解顧客需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客需求為終點(diǎn)。 2． 4． 2差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù) 獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。在下列情況下 供應(yīng)者的權(quán)力較大： l、供應(yīng)者所處的行業(yè)為少數(shù)企業(yè)壟斷，但是買家很多； 替代產(chǎn) 品還未出現(xiàn)， 供應(yīng)者有可能通過后向聯(lián)合參與現(xiàn)在顧客的競(jìng)爭(zhēng)； 買 家的購(gòu)貨量只占供應(yīng)者產(chǎn)量的一小部分。兩面夾擊完全有可能使該行業(yè)中部分企業(yè)走向破產(chǎn)。 第五，供應(yīng)者的議價(jià)能力。供應(yīng)者則可以通過提價(jià)、或降低產(chǎn)品質(zhì)量來從另 —方面減少 12 某一行業(yè)的利潤(rùn)率。 第四，購(gòu)買者的議價(jià)能力。 在任何行業(yè)申，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。替代強(qiáng)度、替代時(shí)間、轉(zhuǎn)換成本、顧客替代欲望。進(jìn)入障礙取決于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、 學(xué)習(xí)曲線、對(duì)銷售渠道的控制、政策與法律。 圖 23成本戰(zhàn)略流程 ? 波特 (M． E． Porter， 1997)提出的五力模型： 第一，新進(jìn)入者的威脅。 2． 4． 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)傾全力于產(chǎn)品的戰(zhàn)略，以成本為競(jìng)爭(zhēng)的中心，通過 獨(dú)特的技術(shù)，借助有利的原材料購(gòu)進(jìn)渠道或者利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性，在同業(yè) 中作到成本最低，最終以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來獲得大量的市場(chǎng)份額。每種戰(zhàn)略的有 效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)遇和威脅，以及企業(yè)基于自身獨(dú)特的資源、 能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的可能性。J J]艮務(wù)該市場(chǎng)，而不考慮其他市場(chǎng)。與此不同，通過執(zhí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)所 要尋求的是在一個(gè)相對(duì)集中的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域是多維的，它包括所提供的產(chǎn)品和所服務(wù)的顧客群，以及公司開展 競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的地理范圍。 在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， “比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成 本來自于公司能夠以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式展開活動(dòng)；差異化則表明一種能夠開 展不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)的能力。 每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都有助于企業(yè)建立和利用其在某一特 定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其原因在于西爾斯公司執(zhí)行根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅與企 業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力而制定的戰(zhàn)略不能被有效的執(zhí)行。 定位不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)則會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中遭遇種種困難，并最終難以繼續(xù)維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。 因此，企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指對(duì)如何實(shí)施價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)以創(chuàng) 造獨(dú)特價(jià)值進(jìn)行的精心選擇。 2． 4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)述 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言在行業(yè)中所處的位置有關(guān)。我們的目標(biāo)是：所選擇的戰(zhàn)略能使組織充分利用自身與眾不同的能力 (distinctive petence)，從而使組織獲得最有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成功的管理者應(yīng) 該能夠使這種優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期的保持下去。 在這一步上，管理當(dāng)局應(yīng)該為組織確定恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?(Position)，其目標(biāo)便是 獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。 圖 2。 運(yùn)用 SWoT分析工具，識(shí)別組織的機(jī)會(huì)的要求，管理當(dāng)局需要重新考量組 織的宗旨、組織的目標(biāo)，管理者需要自問：我們?cè)却_定的組織的宗旨和目標(biāo)， 9 它們是否是實(shí)事求的 ?是否需要修正 ?如果組織的整體方向需要改變，則戰(zhàn)略的 管理過程就應(yīng)該從頭開始。管理者應(yīng)該特別認(rèn)識(shí)到，文化的強(qiáng)弱 對(duì)戰(zhàn)略有著十分不同的作用，文化的內(nèi) 容對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容有著相當(dāng)顯著的影響。 2． 3． 5步驟 5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 通過上一步的分析，我們應(yīng)該明確評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而幫助管理當(dāng) 局能夠確認(rèn)出哪些是組織與眾不同的能力，即確定作為組織競(jìng)爭(zhēng)武器的資源和獨(dú) 特技能。組織目前現(xiàn)金狀況如何 ?組織 的雇員具備什么樣的技巧和能力 ?社會(huì)公眾對(duì)組織、對(duì)組織的產(chǎn)品、對(duì)我們的服 務(wù)質(zhì)量如何看 ?在開發(fā)新產(chǎn)品方面是否很成功 ? 這一步的分析幫助管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到：資源永遠(yuǎn)都是有限的，無論一個(gè)組織多 么的強(qiáng)大，都會(huì)在資源方面、在組織技能方面受到某些方面的限制。 可見，對(duì)于一個(gè)組織來言，環(huán)境變化究竟是機(jī)會(huì)還是威脅，很多時(shí)候取決于組織 所控制的資源之不同。他 們以及其便宜的價(jià)格大量收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存貨，并有選擇的收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的 經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。 1992年，長(zhǎng)期的蕭條使美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景 氣，企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量達(dá)到戰(zhàn)后的最高峰，家具零售業(yè)便是受到嚴(yán)重?fù)p害的行業(yè)之一。 2． 3． 3步驟 3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 分析環(huán)境之后，管理當(dāng)局需評(píng)估有哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘，同時(shí)要評(píng)估組織可能 8 面臨的重要威脅。 每個(gè)組織的管理者都需認(rèn)真分析其所處的環(huán)境，并要了解認(rèn)真分析市場(chǎng)上競(jìng) 爭(zhēng)的焦點(diǎn)究竟是什么，擬定中的法規(guī)可能對(duì)組織將產(chǎn)生哪些影響，以及組織所在 地的勞動(dòng)力狀況、供給狀況等。因?yàn)榻M織的環(huán)境在相當(dāng)大程度上限制了管理當(dāng)局可能的選擇。比如，學(xué)院究竟是訓(xùn)練學(xué)生從事某 項(xiàng)職業(yè)；還是選連學(xué)生從事特定的工作；還是通過周密計(jì)劃的豐 富的文科教育培 養(yǎng)學(xué)生的基本素質(zhì) ?要回答這些問題必須搞清楚組織的當(dāng)前的目的。 決定組織從事的事業(yè)的性質(zhì)，對(duì)于非營(yíng)利性組織如同工商企業(yè)一樣重要。 7 2． 3戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程 (strategic management process)如圖 2． 1所示，包括 8個(gè)步驟， 它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過程。 全部事業(yè) 組合應(yīng)當(dāng)管理的符合作為一個(gè)整體的組織的利益 在可接受的和 受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長(zhǎng)。 計(jì)劃的戰(zhàn)略事業(yè)單位概念按照下屬原則劃分事業(yè)單位： 組織的經(jīng)營(yíng)可以看做是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義 的產(chǎn)品一細(xì)分市場(chǎng)，并且具有明確定義的的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略事業(yè)單位 (strategy business unit， SBU)代表一種單一的事業(yè)或者相關(guān)的事 業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事 業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè) 戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于組織的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。 2． 2． 2事業(yè)層戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 (business． 1evel strategy)需求回答這樣的問題：在我們的每一項(xiàng) 事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) ?對(duì)于只經(jīng)營(yíng)一種事業(yè)的小企業(yè)，或者不從事多元 化經(jīng)營(yíng)的大型組織，事業(yè)層戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略是一回事，對(duì)于擁有多種事業(yè)的組織， 每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門會(huì)有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營(yíng)單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)， 等等。 ? 2． 2． 1公司層戰(zhàn)略 如果一個(gè) 組織擁有一種以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略 (Corporate． 1evel strategy)這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的 事業(yè)組合 ?公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。 在《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》 (1982)中，斯坦納則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企 業(yè)使命，并根據(jù)外部環(huán)境 (PEST)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素 (企業(yè)內(nèi)部資源等 )確定企業(yè)目 標(biāo)，保證目標(biāo)按照戰(zhàn)略正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)過 程。 安索夫在其著作《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》 (1976年出版 )一書中提出 “企 業(yè)戰(zhàn)略管理 ”。 戰(zhàn)略不是 “空的東西 ”，也不是 ??虛無的東西 ”，戰(zhàn)略是直接左右企業(yè)能否持續(xù) 發(fā)展及持續(xù)盈利最為重要的、最為根本的決策參照體系。這種關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略全面的看法即是著名的 戰(zhàn)略 5P模型 (Mintzberg， ct 1998)。 ” 卓有成效的經(jīng)營(yíng)管理同樣依賴于完善而符合實(shí)際的戰(zhàn)略，沒有清晰的戰(zhàn)略把 握，決策者對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)就會(huì)象倒立的金字塔一樣，岌岌可危地豎立在細(xì) 小的塔尖上。 軍事上，戰(zhàn)略具有不同的種類，如連續(xù)戰(zhàn)略和積累戰(zhàn) 略，直接戰(zhàn)略和間接戰(zhàn)略，威 攝戰(zhàn)略和實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略，打擊軍事力量戰(zhàn)略和打擊社會(huì) 財(cái)富戰(zhàn)略等。隨著競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化和商戰(zhàn)發(fā)展的進(jìn)程，戰(zhàn)略需要進(jìn)行階段性轉(zhuǎn)變。首先要確定戰(zhàn)略目標(biāo)和最終 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方經(jīng)濟(jì)、政治、心理、地理等因素，照顧商戰(zhàn)全局 各方面、各階段之間的關(guān)系， 規(guī)定無形、有形力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用，諸如決策、管 理、經(jīng)營(yíng)、銷售力量的建設(shè)，設(shè)施裝備和商品的生產(chǎn)儲(chǔ)備，戰(zhàn)略動(dòng)員，基本作戰(zhàn) 方向的確定，戰(zhàn)區(qū)的劃分，作戰(zhàn)方針和作戰(zhàn)指導(dǎo)原則的制定之類的問題。 ” 所謂 “不戰(zhàn)而屈人之兵 ”，是說，正確的戰(zhàn)略本身就能使人立于不敗之地，使對(duì)手 感到你勝局已定。 20世紀(jì)中期，戰(zhàn)略管理的思想逐步各種商業(yè)領(lǐng)域開始運(yùn)用，并與達(dá) 爾文生物進(jìn)化思想 ——嘞競(jìng)天擇 ”共同成為戰(zhàn)略管理的兩大思想源流。第七部分對(duì)全文進(jìn) 行總結(jié)和展望。第五部分建 立在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，制定了美的豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略；包括企業(yè)的文化理念 (使命、愿景、核心價(jià)值觀等 )、基本戰(zhàn)略類型的 選擇、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施地圖等。第三部分以豆?jié){機(jī)行業(yè)為背景介紹課題研究的案例 狀況。第一部分緒論，介紹論文選題的背景、研究的目的和意 義、課題研究的內(nèi)容、課題研究的方法及論文的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和技術(shù)路線。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分 、戰(zhàn)略選擇制定過程、戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)策為研究對(duì)象；結(jié)合管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)理 論，從美的豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)及威脅等方面的 分析入手，揭示了美的豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)要想取得戰(zhàn)略成功，其關(guān)鍵在于綜合運(yùn)用差異 化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的混合戰(zhàn)略。研究設(shè)計(jì)一套適 合美的豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)的混合戰(zhàn)略，并結(jié)合具體企業(yè)情況提出戰(zhàn)略對(duì)策。筆者根據(jù)豆?jié){機(jī)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，采用文獻(xiàn)研究、案 例分析、市場(chǎng)實(shí)地調(diào)研、消費(fèi)者及其購(gòu)買行為觀察等方法，查閱了大量 戰(zhàn)略管理 理論和實(shí)務(wù)的文獻(xiàn)資料，認(rèn)真分析了豆?jié){機(jī)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)，把握戰(zhàn)略管 理的動(dòng)態(tài)和最新研究成果，從而為本文研究提供了堅(jiān)實(shí)的理論和實(shí)踐支持。 深入研究成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)降低各類成本，促進(jìn)差異 化，加速產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)具有積極的作用，對(duì)于改善企業(yè)業(yè)績(jī)具有一定效果。 國(guó)內(nèi)外多數(shù)學(xué)者都是強(qiáng)調(diào)成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是不能同時(shí)使用的，圍繞低 成本導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化和產(chǎn)品差異必將 帶來成本的上升而展開。 中投證券袁浩然就此指出，作為新進(jìn)入者，美的短時(shí)間內(nèi)在豆?jié){機(jī)行業(yè)還無 法對(duì)九陽(yáng)構(gòu)成實(shí)質(zhì)性挑戰(zhàn)，但是依托生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)以及品牌、渠道方面的實(shí)力，兩三 年后二者的競(jìng)爭(zhēng)將見分曉。不僅公布 了具體的銷售目標(biāo)，還啟動(dòng)了規(guī)模龐大的生產(chǎn)基地建設(shè)和營(yíng)銷隊(duì)伍擴(kuò)充。而從整個(gè)小 家電市場(chǎng)而言， 美的新事業(yè)部的成立，將對(duì)市場(chǎng)上的一些品牌帶來強(qiáng)大的沖擊，特別是豆?jié){機(jī)行 業(yè)的九陽(yáng)電器。 九陽(yáng)的成功除了技術(shù)、產(chǎn)品和強(qiáng)大的營(yíng)銷能力外，還因?yàn)槎節(jié){機(jī)行業(yè)前幾年 一直沒有強(qiáng)勢(shì)品牌的進(jìn)入，所以九陽(yáng)偏安一隅，過上了幸福的日子，并支撐了九 陽(yáng)品牌的快速發(fā)展。 九陽(yáng)前身為山東九陽(yáng)小家電有限公司，成立于 2022年 7月， 2022年 9月正式改制為 股份公司。 豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)之所以迎來井噴發(fā)展，除了豆?jié){機(jī)產(chǎn)品本身與人類健康生活息息 相關(guān) 之外，也與國(guó)產(chǎn)牛奶危機(jī)后人們開始偏愛天然豆?jié){、健康整體意識(shí)不斷增強(qiáng) 等因素分不開。近年來市場(chǎng)持續(xù) 走強(qiáng)的健康小家電豆?jié){機(jī)， 2022年迎來井噴發(fā)展。 64 6． 5品質(zhì)保障策略 ． 64 IV 6． 6人才培養(yǎng)策略 65 6． 7本章小結(jié) ．． 66 第 7章結(jié)論與展望 68 7． 1本文研究主要結(jié)論 ．． 68 7． 2本研究的不足 一 69 7． 3對(duì)今后研究的展望 70 參考文獻(xiàn) 。 57 6． 1技術(shù)發(fā)展策略 ． 57 6． 2產(chǎn)品發(fā)展策略 59 6． 3制造策略 。 54 5． 5戰(zhàn)略地圖 。 19 3． 1美的豆?jié){機(jī)公司簡(jiǎn)介