【正文】 組織管理 組織管控模式 與項目公司部門設(shè)置 執(zhí)行 主責 項目公司組織管理手冊、授權(quán)手冊制定與調(diào)整 主責 備案 流程 體系 （總部層面） 優(yōu)化與先進管理方式 配合并執(zhí)行 組織 4 流程管理 流程體系 （項目層面 ） 策劃 組織 指導 流程執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)控 流程體系 （項目層面 ） 優(yōu)化 組織 指導 2. 投資發(fā)展模塊 投資發(fā)展權(quán)責劃分原則 ? 項目拓展 ： 總部 負責基礎(chǔ)信息研究 ， 組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證 。 ? 運營管理： 總部 審批項目公司年度經(jīng) 營計劃，通過計劃運營分析會（季度）和月報監(jiān)控計劃完成情況（項目計劃監(jiān)控一級節(jié)點） 。 ? 組織管理： 總部 確定項目公司機構(gòu)設(shè)置框架，審批項目公司具體機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案 。 第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責劃分 1. 戰(zhàn)略管理 模塊 戰(zhàn)略 管理 權(quán)責 劃分原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃： 總部 組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 2. 合作項目 公司 管理定位與核心職能 在 戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價 值鏈 監(jiān)控模式 下 ，合作項目作為業(yè)務(wù)實施責任主體，定位為利潤中心。投資發(fā)展中心核心職能：? 項目拓展；? 兼并收購管理；? 直接融資管理；? 資產(chǎn)經(jīng)營管理。財務(wù)管理中心核心職能：? 預算管理；? 財務(wù)分析；? 資金管理；? 稅務(wù)規(guī)劃；? 會計核算。總部將定位成戰(zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控 指導 中心和風險控制中心 。 該 管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點 即 決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作 ， 同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控的薄弱的不利因素。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名 地產(chǎn)公司 ， 專業(yè)能力 和管理能力很強 管控選擇矩陣表 從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、 發(fā)展階段、下屬公司的能力 是考慮的主要因素。 地理位置 異地開發(fā)。 （該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容） 管控因素分析匯總 現(xiàn)狀分析 戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)倍速發(fā)展 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè) 。 第三章 海爾地產(chǎn) 管控模式 的 選擇 1. 海爾地產(chǎn) 管控 模式 選擇分析 根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 ； 母子公司的能力如何 ；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。 因此在管控設(shè)計中需要充分 考慮這些因素 ， 管控模式的選擇需要 以提高運作效率、促進績效、適當?shù)娘L險控制為基本原則。 三大因素六個方面 管控模式選擇 建議 子公司核心能力 ： 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 地理位置 ： 區(qū)域內(nèi) /區(qū)域外 項目在本地區(qū)或同城 適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 ： 強相關(guān) /弱相關(guān) 對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的 公司 總部 ，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。 管控模式 總部 與下屬公司的關(guān)系 管理目標 總部 核心職能 財務(wù) 管理型 通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)， 以財務(wù)指標進行管理 和考核 總部 無 具體 業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 戰(zhàn)略 管理型 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 和考核，通過 通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制和人力資源管理等手段進行管控 總部 一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務(wù)控制 人力資源 價值鏈 管理型 總部 有 針對性 的 動態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門 總部 管理價值鏈關(guān)鍵點 各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一 平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平 戰(zhàn)略、財務(wù)控制 基于價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 核心競爭力的保持 人力資源 操作 管理型 通過 總部 業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常 經(jīng)營運作進行管理 ，直接對重要環(huán)節(jié)進行操作 公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控 人力資源 3. 管控模式的選擇因素 通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面 ： 三大因素六個方面 管控模式選擇 建議 戰(zhàn)略 總部 及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略 ： 多元化 /專業(yè)化 穩(wěn)健成長 /快速規(guī)模化發(fā)展 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的 總部 適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。 2. 管控模式的類型 通常 的 管控模式按照管控的深度分為 財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型 、價值鏈管控型和 操作管控型 。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運作模式、關(guān)鍵權(quán)責分配 及 重要的管理控制手段。 五、 附錄《授權(quán)手冊》： 總部 與 合作項目 的關(guān)鍵權(quán)責匯總。 三、 總部和合作項目 的定位 ：本部分主要 說明在建議的管控模式下 海爾地產(chǎn)總部 的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了 總部 在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。 手冊 一共包括 五 個部分： 一、 管控 模式的基本概念 ：本部分 簡要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計思路。 需于海爾地產(chǎn)總部和合作項目有關(guān)人員 進行充分溝通后才能 最終 確定 。 關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。 青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 房地產(chǎn) 管控 手冊 －合作項目 海爾 房地產(chǎn)開發(fā) 投資 有限公司項目組 深圳賽普管理咨詢有限公司 海爾 項目組 目 錄 第一章 前 言 ..................................................................................................................................... 4 第二章 管控模式的基本概念 ............................................................................................................. 5 1. 管控模式的定義 ......................................................................................................................... 5 2. 管控模式的類型 ......................................................................................................................... 5 3. 管控模式的選擇因素 ................................................................................................................. 5 第三章 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇 ..................................................................................................... 7 1. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 ..................................................................................................... 7 管控因素分析匯總 ........................................................................................................... 7 管控選擇矩陣表 ............................................................................................................... 7 2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 ............................................................................................................. 7 第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項目的定位 ......................................................................................... 9 1. 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 ......................................................................................... 9 2. 合作項目公司管理定位與核心職能 ......................................................................................... 9 第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)