【正文】 2 1 5 總分 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 權(quán)重值（總 70％） 5% 10% 10% 15% 20% 10% 例：指標權(quán)重制定的因子評估法 58 考核指標可操作性是設(shè)計指標的必要考慮因素 指標可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵； 從績效指標設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類： 1）保證進度和計劃完成的指標： 根據(jù)事先制定的計劃，量化衡量，關(guān)鍵是計劃制定的準確性，以及計劃變動時相關(guān)指標和衡量標準調(diào)整的及時性； 2）保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標： 如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會很高： ? 如：“部門資料保存完整率達 95％以上，每降低 5％，此項扣 1分”就是一個統(tǒng)計成本很高的指標，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣 ” ? 又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標的評價標準可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項得 0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考核得 0分”； 3）提升工作質(zhì)量的指標 ：如“研究報告的質(zhì)量”，這類指標適宜事先設(shè)置“ 54321”的評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績 59 目 錄 開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1 績效考核指標的設(shè)計 2 績效管理循環(huán) —— 以考核促進成長 3 60 績效管理失敗之一 :觀念是否正確 61 績效管理失敗之二 :績效管理體系是否科學(xué) 62 績效管理失敗之三 :執(zhí)行是否到位 63 績效管理與績效考核 績效管理： 是一個管理過程 落實公司戰(zhàn)略目標 強化公司價值導(dǎo)向 為員工改進績效提供指 導(dǎo)和激勵 為報酬制度和人力資源 管理提供依據(jù) 績效 計劃 實 施 考核 報 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計劃 輔 導(dǎo) 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環(huán)： ≠ 績效管理 績效考核 64 員工績效管理的五項基本原則 ?員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 ?員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo) ?員 工 需要 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 ?直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 ?員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 掛 鉤 65 績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色 公司高管層 企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施 公司人力資源部 考核制度的制定，考核的組織 各級管理者 考核指標的確定，考核標準的建立 各級管理者及員工 績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等） 66 績效目標設(shè)定 67 目標設(shè)定依據(jù) 價值樹分解 崗位職責 客戶 企業(yè)成長 指標來源 營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 資金融通的及時性 客戶滿意度 市場份額 新產(chǎn)品收益率 勞動生產(chǎn)率 舉例 通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司戰(zhàn)略的影響 與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶 (內(nèi)部客戶和外部客戶 )為中心的經(jīng)營理念 不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力 說明 68 指標來源 舉例 說明 5 、流程 短期重點指標 集體指標 防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應(yīng)及時率 話務(wù)量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻率 重大故障 網(wǎng)絡(luò)安全 重大投訴 安全生產(chǎn) 目標設(shè)定依據(jù) 69 外部導(dǎo)向法 ——標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 績效目標設(shè)計的思路 美國施樂公司最先采用。 計劃 例：銷售收入完成率等 負向完成率 =計劃 247。 ? 定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。 ? 定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 ? 定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。由于部門不僅承擔公司一級 KPI直接分解的指標，還應(yīng)當包括部門本身建設(shè)、工作改進等責任，因此部門在設(shè)計 KPI體系以前必須進行部門的 SWOT分析。 公司戰(zhàn)略目標和舉措 財務(wù)指標 非財務(wù)指標 過程指標 結(jié)果指標 公司關(guān)鍵成功因素 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。因此，必須抓住 20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。 2022 BEXCEL All rights reserved 33 萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡 戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略目的 目標 衡量指標 資源回報率的不斷上升 有質(zhì)量地增長 提升資本回報率 提升利潤 提高資金運營的效率和效益 資產(chǎn)收益率 x％ 利潤總額 x％ 資金周轉(zhuǎn)率 客戶是永遠的伙伴 加深對客戶的研究 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 更細致的客戶分類 讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品 客戶綜合滿意度達到 x% 客戶忠誠度達到 x％ 建立讓消費者信賴、受社會尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象 建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌 品牌認知度 融資渠道國際化 嘗試更多的融資方式 多元化融資占間接融資的比例達到 x％ 改善土地儲備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)整合獲取土地 土地儲備數(shù)量 土地儲備 xx萬 m2 產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化 建立萬科住宅標準，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā) 產(chǎn)品標準化程度 技術(shù)指標創(chuàng)新數(shù) 專利申報數(shù) 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競爭力 總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部 賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利 項目管理精細化 通過系統(tǒng)、精細的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性 學(xué)習(xí)與成長 提高員工的工作效率 提升人力資源回報率 提高員工滿意度 提升人力資源回報率 員工滿意度 關(guān)鍵崗位員工流失率 人力資源回報率 內(nèi)部流程 34 34 根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實 財 務(wù) 維 度 營業(yè)收入 利潤指標 投資回報率 客 戶 維 度 客戶投訴率 客戶滿意率 客戶回頭率 （重復(fù)購買和推薦購買） 可 持 續(xù) 發(fā) 展 團隊建設(shè)穩(wěn)定性 項目發(fā)展儲備（是否按集團戰(zhàn)略儲備了相應(yīng)資源） 對集團品牌形象的貢獻率 員工滿意度 領(lǐng)導(dǎo)價值認同度 工作條件滿意度 工作回報滿足感 萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標 層級 高層領(lǐng)導(dǎo)目標 部門目標 崗位職責 /計劃目標 高層領(lǐng)導(dǎo) 越是高層越采用可量化的指標為主 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結(jié)合行為指標及管理能力進行評價 一般員工 對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占 70％），比較少運用量化的 KPI指標，行為和能力指標大約占 30％左右 平衡計分卡的四個維度 客戶滿意調(diào)查的五個維度 員工滿