【正文】 劃 主要依據(jù)： ? 集團人力資源部的招聘體系和制度沒有積極地鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀人才的流動，同時對外的招聘政策沒有把普通人員和管理人員區(qū)分開 ? 集團內(nèi)部沒有成文的保留和發(fā)展計劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質(zhì)人員的流失 ? 公司現(xiàn)有的文化對優(yōu)秀國外留學生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對這些人員扶持 影響： ? 集團無法吸引優(yōu)秀的人才，同時對內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機會 ? 在將來幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競爭中的成敗與否的關(guān)鍵因素。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導員能夠幫助員工在公司中更好的成長 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 32 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 人員 /文化 一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離 主要依據(jù)： ? 針對現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細的清單和分析 ? 缺乏培訓跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓申請 ? 人力資源部管理人員普遍實際經(jīng)驗豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力 影響： ? 管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 33 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 人員 /文化 二、缺乏正式的人力資源部溝通機制或系統(tǒng) 主要依據(jù)： ? 集團人力資源管理部與下屬子公司 HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流 ? 與集團其他職能部門和下屬公司 HR之間缺少明確的交流機制 ? 缺少與集團范圍員工的交流和反饋 ? 對客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標準 影響： ? 溝通渠道的缺乏會導致集團人力資源部門無法準確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無法體現(xiàn)出集團 HR對下屬公司的指導角色 ? 如果沒有一個良好的溝通機制，集團規(guī)范化的 HR管理體系就無法快速地下達到下屬公司 HR的工作中去。通常這樣一種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)是沒有行政管理性質(zhì)的，但是它可以有效地成為集團和下屬公司中最有效的溝通渠道 ? 西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實施了 360度人員反饋機制。 影響： ? 職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導作用，工作交接時會發(fā)生困難 ? 作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標來源之一，指標很難量化 ? 能力管理體系的缺乏無法讓集團準確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓和發(fā)展帶來很大的難度 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 29 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 三、 HR部門內(nèi)職位概念不明確 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計 ? 人力資源部目前有 9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴重的情況是一人兼四職。比如說，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說明書有一條“預(yù)測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項工作的成果，向誰提交，什么時候提交，是書面報告還是口頭匯報，等 ? 職位說明書也沒有清楚的指出匯報關(guān)系和管理范圍。集團人力資源部目前也在思索怎樣才能加強對下屬子公司的 HR管理的影響 ? 缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標 影響： ? 定位模糊導致集團無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求 ? 將來對下屬公司的指導和監(jiān)控責任會更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨立運作會造成與集團的脫鉤 ? 對整個人力資源服務(wù)沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績水平等 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 28 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。例如使用集團內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊、服務(wù)指南、培訓發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎勵系統(tǒng) ? 由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標準的交流軟件，如 :Lotus Notes。如：集團的培訓計劃和下屬公司的培訓計劃產(chǎn)生重復，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才 ? 各部門信息多次、重復地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大 ? 缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 24 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道 主要依據(jù)： ? 接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限 。這樣的工作一般是由公司的審計部門根據(jù)年度計劃而執(zhí)行 ? 流程的負責人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責范圍。這一實踐對上廣電集團人力資源部門有借鑒作用 ? 信息技術(shù)的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。如員工績效考核流程要求各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒有說清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時間 ? 關(guān)鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢 影響： ? 無法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達到其價值的最大化 ? 數(shù)據(jù)要求的不清晰會導致具體操作上的困難，特別是在不同的人負責一個流程不同環(huán)節(jié)的情況下 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 22 人力資源管理流程對比 /最佳實踐 ? 流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。這兩個流程應(yīng)該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動性 影響： ? 流程之間連接的障礙會導致下一個流程無法準確有效的執(zhí)行 ? 更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 21 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙 主要依據(jù)： ? 各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結(jié)果和預(yù)期有差距。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年 9月編寫人力成本預(yù)算草案，然而培訓分經(jīng)理可以延至每年 11月才起草培訓預(yù)算計劃。如員工培訓流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口 ? 流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負責人，這樣容易導致職責不清 影響： ? 每個流程無法按照設(shè)計的要求去全面執(zhí)行，導致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn) ? 流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 20 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 二、各流程之間的連接不流暢 主要依據(jù)： ? 流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應(yīng)。 員工績效 考核流程 撤出名單，重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃 員工、指導員、HR專員 ? 員工考核結(jié)果 合格 不合格 常委會 ? 評估綜合報告 ? 評價報告 重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃 繼任規(guī)劃 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 19 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 一、某些流程本身的操作性不強 主要依據(jù)： ? 流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個步驟的工作內(nèi)容合并成一個步驟。同時他們需要能力管理體系的支持。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負責起草， HR成為一個指導和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。評價報告來自什么地方？由誰負責起草？ ?步驟還需要更加具體的內(nèi)容。 HR ? 常委會根據(jù)評價報告作出獎勵或遷升的決定。 關(guān)注點： ?本步驟應(yīng)該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報 ?需要注明更加具體的工作內(nèi)容。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因為此流程不存在，因此會在流程重組中完善。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。因為它無法和下個步驟連接。 關(guān)注點： ?這個步驟應(yīng)該和培訓流程銜接，這樣能夠通過培訓來實現(xiàn)培訓計劃。 HR ? 按計劃分步驟提供崗位鍛煉機會。 HR ? HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實施計劃，常委會指定相應(yīng)指導員。 關(guān)注點： ?本步驟缺乏信息輸出。 關(guān)注點 : ?原則和指導性計劃其實應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。一般流程的設(shè)計中沒有時間的因素。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束。 關(guān)注點： ?評估的步驟必需要依靠良好的評估體系來執(zhí)行。 ? 觀察受訓人員的受訓表現(xiàn)，再評估。 HR ? 公布年度培訓計劃，通知相關(guān)人員安排好工作，準時參加培訓，對一些特殊培訓還要簽訂相應(yīng)得培訓協(xié)議。 HR 關(guān)注點： ?步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細的執(zhí)行人 /負責人。如果培訓經(jīng)費不得到批準的話，或者培訓計劃不確定的話，如何落實培訓機構(gòu)和教師？ HR ? 人力資源部與財務(wù)部門最終確定落實培訓經(jīng)費預(yù)算計劃。 HR 關(guān)注點 ?步驟內(nèi)容不夠詳細具體。 ? 每年 11月，由人力資源部培訓經(jīng)理負責提出下一年培訓、預(yù)算計劃草案，報HR總經(jīng)理審核。 關(guān)注點： ?這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。 ? 根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓需求。 ? 集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求 ? 集團高級人才的職業(yè)發(fā)展計劃 ? 派遣候選人名單 ? 派遣方案 ? 綜合評價報告 HR ? 評價結(jié)論 繼任規(guī)劃 流程 職業(yè)發(fā)展 流程 員工培訓 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 16 注釋 /改進要點 主要流程分析 員工培訓流程 HR部門與財務(wù)部門 制定每年度的培訓計劃表 HR部培訓分經(jīng)理 , HR總經(jīng)理 落實符合培訓要求的機構(gòu)與教師 參與年度預(yù)算確保培訓經(jīng)費落實 最終確定年度的培訓計劃 HR總經(jīng)理和培訓分經(jīng)理 公布培訓計劃,通知人員 , 簽定特殊協(xié)議 評價培訓效果,評估教師和機構(gòu) 落實預(yù)算外培訓經(jīng)費 ? 各計劃外培訓需求申請 培訓分經(jīng)理 HR HR HR HR HR HR ? 培訓計劃表 ? 最終年度培訓計劃 流程輸入 ? 根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓需求。 ?此步驟應(yīng)該成為本流程的終結(jié)點。 HR ? 得出最終的評價結(jié)論。 關(guān)注點： ?需要注明本步驟的執(zhí)行人 /負責人。 HR ? 集團 HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進行綜合業(yè)績了解和考評。 關(guān)注點 ?在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達成共識，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。 HR ? 總部人力資源部制定派遣方案。 HR ? 由常務(wù)管理委員會及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名 關(guān)注點： ?候選人的名單來自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點。 關(guān)注點： ?“為加強對集團各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因為它僅僅是這個流程所要達到的目的。在具體的流程重組的工作中這個流程會進一步改善。對培訓部分應(yīng)該直接進入培訓流程。 HR ? 產(chǎn)生培訓需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。對其他公司經(jīng)營者和總部各部門的考核，由 HR總部部門牽頭負責進行，一般前者需在次年 2月底前完成。 HR ? 匯總：年末形成綜合報告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績獎金、升遷掛鉤。檢查可按月、季、半年、年末等。如何達成共識？在有爭議的時候由誰調(diào)解？ HR ? 自我評估：在工作過程中員工根據(jù)實際情況不斷與目標進行檢討、修正或問題反饋。 ? 1月底，由 HR部門薪酬與考評經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績指標，經(jīng)薪酬考評委員會認可，總裁批準后，下達。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。 HR ? 在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭， HR總經(jīng)理負責完成對年度業(yè)績目標具體設(shè)定和考核與獎懲情況 (草案 )的確定。 ? 各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)。這些子流程也會在重組工作中解決。具體的流程銜接會在流程重組中做進一步的分析。 關(guān)注點： ?需要注明此步驟的執(zhí)行人 /負責人。而且要注意這兩個子流程的連接點，因為它們唯一的不同在于人員的來源，但是面試和任用的過程應(yīng)該是一致的。這一部分會在流程重組中做進一步的完善。如何成立專家組？由誰參加？如何協(xié)調(diào)？ ? 確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)議。這個步驟更應(yīng)該為選擇面試方式