【正文】 有制定招聘、保留和發(fā)展的政策和計(jì)劃 主要依據(jù)： ? 集團(tuán)人力資源部的招聘體系和制度沒有積極地鼓勵(lì)內(nèi)部優(yōu)秀人才的流動，同時(shí)對外的招聘政策沒有把普通人員和管理人員區(qū)分開 ? 集團(tuán)內(nèi)部沒有成文的保留和發(fā)展計(jì)劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質(zhì)人員的流失 ? 公司現(xiàn)有的文化對優(yōu)秀國外留學(xué)生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對這些人員扶持 影響： ? 集團(tuán)無法吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)對內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)會 ? 在將來幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競爭中的成敗與否的關(guān)鍵因素。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導(dǎo)員能夠幫助員工在公司中更好的成長 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 32 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 人員 /文化 一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離 主要依據(jù)： ? 針對現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細(xì)的清單和分析 ? 缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓(xùn)申請 ? 人力資源部管理人員普遍實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力 影響： ? 管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 33 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 人員 /文化 二、缺乏正式的人力資源部溝通機(jī)制或系統(tǒng) 主要依據(jù)： ? 集團(tuán)人力資源管理部與下屬子公司 HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流 ? 與集團(tuán)其他職能部門和下屬公司 HR之間缺少明確的交流機(jī)制 ? 缺少與集團(tuán)范圍員工的交流和反饋 ? 對客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn) 影響： ? 溝通渠道的缺乏會導(dǎo)致集團(tuán)人力資源部門無法準(zhǔn)確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無法體現(xiàn)出集團(tuán) HR對下屬公司的指導(dǎo)角色 ? 如果沒有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，集團(tuán)規(guī)范化的 HR管理體系就無法快速地下達(dá)到下屬公司 HR的工作中去。通常這樣一種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)是沒有行政管理性質(zhì)的，但是它可以有效地成為集團(tuán)和下屬公司中最有效的溝通渠道 ? 西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實(shí)施了 360度人員反饋機(jī)制。 影響： ? 職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時(shí)會發(fā)生困難 ? 作為業(yè)績考核時(shí)的業(yè)績指標(biāo)來源之一，指標(biāo)很難量化 ? 能力管理體系的缺乏無法讓集團(tuán)準(zhǔn)確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來很大的難度 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 29 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 三、 HR部門內(nèi)職位概念不明確 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計(jì) ? 人力資源部目前有 9個(gè)崗位，有些員工身兼多項(xiàng)職位，最嚴(yán)重的情況是一人兼四職。比如說，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說明書有一條“預(yù)測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項(xiàng)工作的成果，向誰提交，什么時(shí)候提交，是書面報(bào)告還是口頭匯報(bào)，等 ? 職位說明書也沒有清楚的指出匯報(bào)關(guān)系和管理范圍。集團(tuán)人力資源部目前也在思索怎樣才能加強(qiáng)對下屬子公司的 HR管理的影響 ? 缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標(biāo) 影響： ? 定位模糊導(dǎo)致集團(tuán)無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求 ? 將來對下屬公司的指導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任會更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨(dú)立運(yùn)作會造成與集團(tuán)的脫鉤 ? 對整個(gè)人力資源服務(wù)沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績水平等 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 28 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。例如使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊、服務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) ? 由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的交流軟件，如 :Lotus Notes。如：集團(tuán)的培訓(xùn)計(jì)劃和下屬公司的培訓(xùn)計(jì)劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才 ? 各部門信息多次、重復(fù)地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，同時(shí)信息使用效率較低，成本較大 ? 缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 24 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道 主要依據(jù)： ? 接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限 。這樣的工作一般是由公司的審計(jì)部門根據(jù)年度計(jì)劃而執(zhí)行 ? 流程的負(fù)責(zé)人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責(zé)范圍。這一實(shí)踐對上 * *集團(tuán)人力資源部門有借鑒作用 ? 信息技術(shù)的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。如員工績效考核流程要求各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒有說清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時(shí)間 ? 關(guān)鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個(gè)步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢 影響： ? 無法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到其價(jià)值的最大化 ? 數(shù)據(jù)要求的不清晰會導(dǎo)致具體操作上的困難，特別是在不同的人負(fù)責(zé)一個(gè)流程不同環(huán)節(jié)的情況下 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 22 人力資源管理流程對比 /最佳實(shí)踐 ? 流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。這兩個(gè)流程應(yīng)該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動性 影響： ? 流程之間連接的障礙會導(dǎo)致下一個(gè)流程無法準(zhǔn)確有效的執(zhí)行 ? 更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 21 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙 主要依據(jù)： ? 各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實(shí)際結(jié)果和預(yù)期有差距。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年 9月編寫人力成本預(yù)算草案，然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至每年 11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個(gè)流程的輸入銜接口 ? 流程中沒有明確地寫明每一個(gè)步驟的負(fù)責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清 影響： ? 每個(gè)流程無法按照設(shè)計(jì)的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn) ? 流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 20 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 二、各流程之間的連接不流暢 主要依據(jù)： ? 流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應(yīng)。 員工績效 考核流程 撤出名單，重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 員工、指導(dǎo)員、HR專員 ? 員工考核結(jié)果 合格 不合格 常委會 ? 評估綜合報(bào)告 ? 評價(jià)報(bào)告 重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 繼任規(guī)劃 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 19 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 一、某些流程本身的操作性不強(qiáng) 主要依據(jù)： ? 流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個(gè)步驟的工作內(nèi)容合并成一個(gè)步驟。同時(shí)他們需要能力管理體系的支持。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負(fù)責(zé)起草， HR成為一個(gè)指導(dǎo)和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個(gè)流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。評價(jià)報(bào)告來自什么地方？由誰負(fù)責(zé)起草？ ?步驟還需要更加具體的內(nèi)容。 HR ? 常委會根據(jù)評價(jià)報(bào)告作出獎(jiǎng)勵(lì)或遷升的決定。 關(guān)注點(diǎn)： ?本步驟應(yīng)該分成兩個(gè)子步驟，分別為溝通和匯報(bào) ?需要注明更加具體的工作內(nèi)容。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因?yàn)榇肆鞒滩淮嬖冢虼藭诹鞒讨亟M中完善。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計(jì)新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)樗鼰o法和下個(gè)步驟連接。 關(guān)注點(diǎn)： ?這個(gè)步驟應(yīng)該和培訓(xùn)流程銜接，這樣能夠通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃。 HR ? 按計(jì)劃分步驟提供崗位鍛煉機(jī)會。 HR ? HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實(shí)施計(jì)劃，常委會指定相應(yīng)指導(dǎo)員。 關(guān)注點(diǎn)： ?本步驟缺乏信息輸出。 關(guān)注點(diǎn) : ?原則和指導(dǎo)性計(jì)劃其實(shí)應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。一般流程的設(shè)計(jì)中沒有時(shí)間的因素。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報(bào)告，然后流程結(jié)束。 關(guān)注點(diǎn)： ?評估的步驟必需要依靠良好的評估體系來執(zhí)行。 ? 觀察受訓(xùn)人員的受訓(xùn)表現(xiàn)，再評估。 HR ? 公布年度培訓(xùn)計(jì)劃，通知相關(guān)人員安排好工作，準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)，對一些特殊培訓(xùn)還要簽訂相應(yīng)得培訓(xùn)協(xié)議。 HR 關(guān)注點(diǎn)： ?步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細(xì)的執(zhí)行人 /負(fù)責(zé)人。如果培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不得到批準(zhǔn)的話，或者培訓(xùn)計(jì)劃不確定的話，如何落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師？ HR ? 人力資源部與財(cái)務(wù)部門最終確定落實(shí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。 HR 關(guān)注點(diǎn) ?步驟內(nèi)容不夠詳細(xì)具體。 ? 每年 11月，由人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)提出下一年培訓(xùn)、預(yù)算計(jì)劃草案，報(bào)HR總經(jīng)理審核。 關(guān)注點(diǎn)： ?這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。 ? 根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求。 ? 集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求 ? 集團(tuán)高級人才的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ? 派遣候選人名單 ? 派遣方案 ? 綜合評價(jià)報(bào)告 HR ? 評價(jià)結(jié)論 繼任規(guī)劃 流程 職業(yè)發(fā)展 流程 員工培訓(xùn) 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 16 注釋 /改進(jìn)要點(diǎn) 主要流程分析 員工培訓(xùn)流程 HR部門與財(cái)務(wù)部門 制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表 HR部培訓(xùn)分經(jīng)理 , HR總經(jīng)理 落實(shí)符合培訓(xùn)要求的機(jī)構(gòu)與教師 參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)落實(shí) 最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃 HR總經(jīng)理和培訓(xùn)分經(jīng)理 公布培訓(xùn)計(jì)劃,通知人員 , 簽定特殊協(xié)議 評價(jià)培訓(xùn)效果,評估教師和機(jī)構(gòu) 落實(shí)預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) ? 各計(jì)劃外培訓(xùn)需求申請 培訓(xùn)分經(jīng)理 HR HR HR HR HR HR ? 培訓(xùn)計(jì)劃表 ? 最終年度培訓(xùn)計(jì)劃 流程輸入 ? 根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。 ?此步驟應(yīng)該成為本流程的終結(jié)點(diǎn)。 HR ? 得出最終的評價(jià)結(jié)論。 關(guān)注點(diǎn)： ?需要注明本步驟的執(zhí)行人 /負(fù)責(zé)人。 HR ? 集團(tuán) HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進(jìn)行綜合業(yè)績了解和考評。 關(guān)注點(diǎn) ?在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達(dá)成共識，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。 HR ? 總部人力資源部制定派遣方案。 HR ? 由常務(wù)管理委員會及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名 關(guān)注點(diǎn)： ?候選人的名單來自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點(diǎn)。 關(guān)注點(diǎn)： ?“為加強(qiáng)對集團(tuán)各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項(xiàng)目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因?yàn)樗鼉H僅是這個(gè)流程所要達(dá)到的目的。在具體的流程重組的工作中這個(gè)流程會進(jìn)一步改善。對培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進(jìn)入培訓(xùn)流程。 HR ? 產(chǎn)生培訓(xùn)需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。對其他公司經(jīng)營者和總部各部門的考核，由 HR總部部門牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行，一般前者需在次年 2月底前完成。 HR ? 匯總：年末形成綜合報(bào)告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。檢查可按月、季、半年、年末等。如何達(dá)成共識？在有爭議的時(shí)候由誰調(diào)解？ HR ? 自我評估：在工作過程中員工根據(jù)實(shí)際情況不斷與目標(biāo)進(jìn)行檢討、修正或問題反饋。 ? 1月底，由 HR部門薪酬與考評經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)薪酬考評委員會認(rèn)可，總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。 HR ? 在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個(gè)工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭， HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對年度業(yè)績目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎(jiǎng)懲情況 (草案 )的確定。 ? 各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)。這些子流程也會在重組工作中解決。具體的流程銜接會在流程重組中做進(jìn)一步的分析。 關(guān)注點(diǎn)： ?需要注明此步驟的執(zhí)行人 /負(fù)責(zé)人。而且要注意這兩個(gè)子流程的連接點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兾ㄒ坏牟煌谟谌藛T的來源，但是面試和任用的過程應(yīng)該是一致的。這一部分會在流程重組中做進(jìn)一步的完善。如何成立專家組？由誰參加？如何協(xié)調(diào)？ ? 確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)