【正文】 子輸進電腦，好讓劉武知道當天一共有多少單子。那么，如果寶供儲運 可以突破“信息瓶頸”，能夠?qū)崟r監(jiān)控各個儲運環(huán)節(jié)，不也就可 以“捎帶手”地把這些信息告訴寶潔公司嗎？這種服務應該是會 很受客戶歡迎的。原來有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統(tǒng)計上來的信息 竟然有不少水分。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業(yè)務部了解 到的情況來看并不存在這樣的問題。以前 “寶潔”發(fā)現(xiàn)問題后，寶供儲運馬上就會去改進，可現(xiàn)在業(yè)務越 來越大，寶供儲運的反應速度卻在明顯下降。實際 上，“寶潔”對這個問題的反應最是敏感。 寶供儲運在發(fā)展到高速成長階段的時候開始遇到了一個信 息瓶頸的問題。這樣下去，時間長了非出事不 可。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不 是按照人家的要求在多少個小時之內(nèi)發(fā)運出去，到達目的地的 時間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時把貨送到倉庫， 簽收情況又是怎么樣等等，這實在是太麻煩，效率太低了。 “當時我只知道自己缺的是什么。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正軌加速發(fā)展的時候， 他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術的需求。劉武一直強 調(diào)：通過跟“寶潔”合作，他們學到了很多東西，因為在合作過 程中，“寶潔”會不斷地提出更高的目標、新的要求，更重要的 是，它也會很愿意幫助你提高。 1994年劉武注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。 按劉武的話說，“傳統(tǒng)的運作方法必須改變，我必須要知道客 戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他?！皩殱崱睆拇碎_始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務量，甚至 一度把自己所有的鐵路貨運業(yè)務全部交給了劉武的寶供儲運。不過這次生意的成本也確 實很高，劉武自己說那次根本沒有賺到什么錢。當時他想，一方面去上?？梢袁F(xiàn)場“督戰(zhàn)”；另一方面還可 以考察各個環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發(fā)運 可以順利進行，滿足客戶的要求。他說：“在整個發(fā)運過程中，我們好像 是在照料小孩一樣，對‘寶潔’的貨物真是呵護備至。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但由于長期計劃經(jīng)濟體 制下形成的官僚主義作風，管理混亂，服務質(zhì)量差，使寶潔公 司終于忍無可忍，開始把目光投向了民營儲運企業(yè)。對于剛剛進入中國市場的寶潔公司來講，產(chǎn) 品能否及時、快速地運送到全國各地，是其能否快速搶占中國 市場的一個重要環(huán)節(jié)。也 正是因為這些原因， 1994年劉武終于迎來了一個對未來事業(yè)將 產(chǎn)生巨大影響的客戶 ——寶潔公司（ P＆ G）。 寶供儲運的總經(jīng)理和創(chuàng)始人 ——劉武在 1992年承包了廣州 的一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。 寶供儲運 ,是一家民營的中型儲運企業(yè) ,從它 1994年底成立 到現(xiàn)在只有 6年多的歷史 .但是 ,在這 6年多的成長過程中 ,它對應 用信息技術的追求卻貫穿始終 .對不太了解儲運行業(yè)的人來說 , 可能很難想象這類在印象里靠“搬東西、看倉庫”賺錢的企業(yè)， 特別是這么一個原本很小的民營企業(yè)，對信息技術的應用竟然 會這么執(zhí)著；甚至，一些儲運業(yè)的同行也不一定會理解或者贊 同寶供儲運的這種“另類做法”。如 果我們必須繼續(xù)這么做，怎樣做才能更有效？’”帕戈尼斯指出， 物流已上升到一個新高度，而供應鏈是最后一道防線，是削減 成本，改善服務的最后陣地。他說：“保持過度的 反應成本太高。對此帕戈尼斯頭腦非常清醒?，F(xiàn)在，庫存的能見度與準時制物流同等 重要。他說：“你不能依賴準時制物流，供貨系統(tǒng)中 必須有能夠控制的存貨。軍 事生涯獲得的寶貴經(jīng)驗足以使他游刃有余。作 為物流副總裁，帕戈尼斯要為西爾斯公司 20xx多家商店提供 10萬 余種商品。西爾斯每天要為 5000個家庭送貨，每年運送的商品多達 25萬卡車。把商場比做戰(zhàn)場的帕戈尼斯 曾是美國陸軍三星上將， 1991年海灣戰(zhàn)爭期間曾擔任美軍負責 后勤的參謀長。有人甚至指出，在 維護重要的供應鏈方面，沒有哪家大公司做得比西爾斯更好。 Solectron電子制造公 司則不得不租用飛機將電子元件從愛爾蘭運到美國加利福尼亞 州。 由于發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)無法從加拿大運到美國，福特 汽車公司 5家北美工廠被迫暫時停產(chǎn)。其中，汽車、 電子和電腦等外包比例很大的制造業(yè)公司受到的打擊最大。 對于許多依賴存貨的公司來說，已發(fā)生的“ ”對它們 已使用了將近 20年的準時制送貨系統(tǒng)是一個最為嚴重的挑戰(zhàn)。” 在公司供應鏈管理中 ,有一個重要的概念 —準時制物流 （ Justintime Logistics）。他說：“如果戰(zhàn)士們訓練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時他 們也依然能夠應戰(zhàn)自如。后來，盡管 該中心暫停運作，但西爾斯公司仍繼續(xù)密切監(jiān)視著整個供應鏈。根據(jù)各種可能出現(xiàn)的情況，如 汽車炸彈、全國哀悼日等對供應鏈可能造成的影響，制訂相應的 應急方案，以確保萬無一失。裝載著廣告促銷商品的集裝箱也優(yōu)先安排運送， 以保證各個商店能獲得最需要的商品。 另一方面，為了確保西爾斯公司從國外訂購的商品能及時 送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應急計劃。災害行動中心墻上張貼著西爾斯公司供應系統(tǒng)狀況圖， 有關人員通過電腦密切跟蹤西爾斯公司送貨上門情況和送貨卡 車的運行情況。 隨著情況的進一步發(fā)展，帕戈尼斯決定啟用災害行動中心。應急小組 9月 11 日啟動后就開始接聽公司送貨車司機打來的電話。他毫不猶豫地啟動 了第一階段的災難計劃方案：成立一個應急小組。 20xx年 9月 11日早晨，帕戈尼斯的妻子給他打了個電話，告 訴他有一架飛機撞上了世貿(mào)大廈。帕戈尼斯， 他卻會詳細告訴你，西爾斯公司成千上萬臺洗衣機、整箱的法 蘭絨睡衣等商品是怎么送到各個商店，送到各家各戶的。然而， 如果你問西爾斯百貨公司負責物流的副總裁威廉 問題討論： 1. 與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,海爾在物流的理念上有哪些突破 ? 2. 海爾在物流整合上有一些什么措施 ? 3. 海爾成功地利用物流能力的提升 ,增強國內(nèi)外市場的競爭力 ,你認為有哪些關鍵因素 ? 三、物流的最新理念：供應鏈管理 類 別 傳 統(tǒng) 管 理 供 應 鏈 管 理 貨 管 理 公 司 為 主 供應鏈成員間協(xié)調(diào) 本 公 司 最 小 最終客戶成本 息 公 司 控 制 分 享 險 公 司 為 主 分 擔 劃 公 司 內(nèi) 供應鏈成員間 公司內(nèi)降低成本 基本最終成本合作 案例討論 :“西爾斯 :給供應鏈留個備份” “ ”讓許多美國公司重新審視供應鏈的安全問題，西 爾斯百貨公司的做法無疑值得借鑒。誰所在的供應鏈總成本低、 對市場響應速度快，誰就能贏得市場。與 此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團和黃天百等企業(yè)合作， 在國內(nèi)調(diào)配車輛可達 16000輛。 供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使訂單 增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系。四 是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產(chǎn)品的前端 設計。三是就近發(fā)展供應商。目前國際供應商的比例已達 %，較流 程再造前提高了 20%。將供 應商由原有的 2336家優(yōu)化到 978家，減少了 1358家。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網(wǎng) 絡體系，采取了一系列重大舉措。第 一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際 化戰(zhàn)略。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量 的 30%。在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占 %， 冰箱占 %，空調(diào)占 %，冷柜占 %。集成化的信息平臺，形成了企 業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全 球供應