【正文】 能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤外，其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市 (如茶葉項目 )，或上市即死亡 (如綠色蔬菜項目 )，或收回投資遙遙無 期 (如綠色豬肉項目 )，或慘敗市場導致巨額虧損 (如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項目 )。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經(jīng)驗主義嚴重和自身綜合素質(zhì)不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。 哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質(zhì)專業(yè)人才。 前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領(lǐng)域大放異彩。 有個笑話講國內(nèi)企業(yè)無理性的粗放經(jīng)營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。 哈慈在多元化的實施策略和執(zhí)行 層面犯了根本性的錯誤。其信心的來源是哈慈形成了以藥業(yè)這個永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。 郭立文還出資 3000 多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發(fā)銷售，目標是在 他的旗下再締造一個上市公司。 在藥業(yè)方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是很危險的。 制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍 20 世紀 90 年代中后期，郭立文實際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營的諸多弊端，體味到了經(jīng)營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。 多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗 哈慈高管層普遍認為保健品就是一個暴利行業(yè)，來得快去得快是不可打破的行業(yè)規(guī)律，經(jīng)營保健品只能作為資本積累的手段，不能作為企業(yè)長期成長的支柱。 在醫(yī)保器械方面推出健腦降壓梳，這個產(chǎn)品的營銷倒是改變了既往的路數(shù)，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點，計劃在試點成功后再向全國復制。繼而上馬讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結(jié)舌的“百藥上市”計劃，結(jié)果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收場。衰落期 2020 年郭氏家族轉(zhuǎn)讓了所 有股權(quán)五行針：銷售回款降到 4000 萬的低點 V26：年初幾乎退出市場驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到數(shù)百萬元。該年度藥品銷售收入占銷售總額的 %，標志哈慈成功轉(zhuǎn)型。哈慈的歷史給了我們一個大的課題，保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方？ 哈慈興衰史階段時間公司史項目項目來源效果起步期 1987 年哈爾濱磁化器廠成立吊瓶式磁化衛(wèi)生器自有專利產(chǎn)品郭立文起家的第 一桶金 1992年哈慈集團公司成立 1993年哈慈股份有限公司成立上升期 1994年設立知識產(chǎn)權(quán)管理委員會哈慈杯自有專利產(chǎn)品哈慈杯用戶超過 4000萬 1996年哈慈股票上市高峰期 1997年哈慈“五行針”收購專利產(chǎn)品哈慈股份有限公司 1997 年被列為美國道瓊斯指數(shù) 1998 年 V26 減肥沙琪晶驅(qū)蟲消食片代理五行針：創(chuàng)下日回款 1180 萬人元的紀錄，年回款突破 3 億，累計銷售額超過 10 億 V26：成為國內(nèi)減肥品第一品牌。新東家入主后，哈慈集團和股份的原有主營業(yè)務走上了自謀生路之途，公司向環(huán)保等新產(chǎn) 業(yè)轉(zhuǎn)型，因此可以說那個曾經(jīng)在保健品市場上呼風喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。 郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經(jīng)低落到 2020 年中期的 元，并且哈慈已回天無力。 2020 年 11 月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全 部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團以 48%的股權(quán)擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓，向他們灌輸業(yè)務員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動 態(tài)調(diào)查、銷售報表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識及其操作要求。銷售上則以 28 家分公司為基礎(chǔ)，由分公司承擔哈慈各主營產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導。 其實，哈慈各主營產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場調(diào)查的結(jié)果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報和信息，他也許始終沒有認識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導。 也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務員甚至找不到當?shù)劁N售哈慈 產(chǎn)品的藥店和商場。但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設，疏于一線銷售隊伍的建設和管理，疏于渠道建設和管理。 舉個簡單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五 行針針灸保健治療，能非常準確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識，能準確認穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國 28 家分公司，專門負責五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構(gòu)。 俗話說成功營銷三分靠廣告 七分靠銷售，道理在于銷售是基礎(chǔ)。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本和市場機會的浪費，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡。 不過相當長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩 著，招商策劃也高人一籌。同時哈慈所有產(chǎn)品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產(chǎn)品的實際價值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡，因此衡量經(jīng)銷商實力的首先是其網(wǎng)絡資源和針對網(wǎng)絡的服務能力，其次才是資金。營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患渠道建設是哈慈營銷的軟肋。但哈慈并沒有領(lǐng)會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單，更沒有意識到過度的產(chǎn)品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。而過分的功能延展還導 致了消費者對企業(yè)動機和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑。五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失哈慈往往能夠為產(chǎn)品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒，由于中國市場的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大 的銷售業(yè)績，哈慈產(chǎn)品營銷的暴發(fā)式奇跡概源于此。郭本人在策劃上也不相信市場調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，他只相信自己的感覺和判斷。 但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。 郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學習、思考和工作。營銷策劃：唯我主義者的“勝利”哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產(chǎn)品賣點、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。 但 同時也應該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這四個產(chǎn)品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。 新產(chǎn)品開發(fā)：一個人的戰(zhàn)爭哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)，頭號發(fā)明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。 哈慈不擅長的是依據(jù)市場需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的 延伸開發(fā)和品牌建設、渠道策略和規(guī)劃、市場管理、網(wǎng)絡建設和管理、客戶服務，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。 但是，哈慈恰恰在這三個環(huán)節(jié)上都存在嚴重的問題，導致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。 哈慈的營銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品→發(fā)掘出產(chǎn)品賣點→制定出超高價格→制造出傳播概念→創(chuàng)意出表現(xiàn)手法→制作出廣 告作品→制定出足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策→全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售→產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴大目標人群→品牌信息傳播拉動廣泛人群。哈慈最擅長的三個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧；哈慈不擅長的是產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。就這樣，哈慈在產(chǎn)品營銷失敗和 多元化經(jīng)營失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中。 過長的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒有被采納。由于項目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經(jīng)理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤外，其它的產(chǎn)品或根本 就沒有上市 (如茶葉項目 )，或上市即死亡 (如綠色蔬菜項目 )，或收回投資遙遙無期 (如綠色豬肉項目 )，或慘敗市場導致巨額虧損 (如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項目 )。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經(jīng)驗主義嚴重和自身綜合素質(zhì)不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質(zhì)專業(yè)人才。 前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領(lǐng)域大放異彩。有個笑話講國內(nèi)企業(yè)無理性的粗放經(jīng)營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈在多元化的實施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯誤。其信心的來源是哈慈形成了以藥業(yè)這個永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。郭立文還出資 3000多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發(fā)銷售，目標是在他的旗下再締造一個上市公司。在藥業(yè)方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是很危險的。制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍 20 世紀 90 年代中后期，郭立文實際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營的諸多弊端，體味到了經(jīng)營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。 多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗哈慈高管層普遍認為保健品就