【正文】 進(jìn)行績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。 。 16 第 4 章 績(jī)效實(shí)施 收集績(jī)效管理相關(guān)信息，形成足夠且清晰的績(jī)效記錄資料。下面通過一個(gè)表格來體現(xiàn)。從多個(gè)角度去了解員工提供信息的準(zhǔn)確性、公平性、客觀性等。鑒于此，對(duì)于行為表現(xiàn)這一考核指標(biāo)，在運(yùn)用了行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表之后可以運(yùn)用 360 度考核法進(jìn)行再次考評(píng)。 可以通過這一表格對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的銷售人員進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。 2 1 注重銷售人員最基本的儀容儀表，表現(xiàn)一般，優(yōu)勢(shì)違背公司某些規(guī)章制度。 4 3 能夠盡最大努力減少公司成本，不給公司造成不必要的開支。 6 5 及時(shí)有效的完成指定任務(wù)，工作積極性高。 8 銷量： 達(dá)到要求的銷量了嗎？ 成本： 努力將成本降到最小了嗎？ 利潤(rùn)： 成本最小的情況下利潤(rùn)達(dá)到最大了嗎？ 質(zhì)量保證： 確保工作準(zhǔn)確、精細(xì)、及時(shí)、高質(zhì)量的完成 未來成長(zhǎng)和發(fā)展的潛力 : 當(dāng)前工作最好或接近最好的業(yè)績(jī) 在銷售工作中達(dá)到最高業(yè)績(jī)，但在其他方面有成長(zhǎng)潛力 經(jīng)過進(jìn)一步培訓(xùn)和實(shí)踐能取得進(jìn)步 沒有明確的限定 員工聲明：我同意 不同意 這個(gè)考核 評(píng)論： 員工： 負(fù)責(zé)人： 審查人 日期 日期： 日期： 14 7 銷售 人員能很好的理解管理者的指令，能夠完全勝任工作，對(duì)待客戶熱情、耐心、細(xì)致。 表 2 、 銷售人員行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表 9 能夠保持住原有客戶，同時(shí)不斷開發(fā)新客戶，構(gòu)造公司客戶金字塔。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表，在同一績(jī)效維度中存在一系列行為，每種行為都有特定的績(jī)效水平。 考核應(yīng)有一定的記錄文件。 表 1 、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表 員工姓名： 部門： 基層主管： 考核時(shí)期： 從 到 考核說明： 每次考核必須公平公正。 電信運(yùn)營(yíng)商銷售人員績(jī)效指標(biāo)體系 圖 銷售人員指標(biāo)體系 績(jī) 效指標(biāo)體系 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定 根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定可以確定具體績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)銷售人員工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)的指標(biāo)，具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)通過幾張表格來體現(xiàn)。 有了對(duì)銷售人員的指標(biāo)以后，應(yīng)該制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 12 是應(yīng)注意：考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度、考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性、制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合 SMART 原則。 績(jī)效計(jì)劃共同階段 在績(jī)效計(jì)劃這一階段應(yīng)營(yíng)造好良好的溝通環(huán)境，應(yīng)該建立在公平合理的條件下進(jìn)行溝通，不能有強(qiáng)迫威脅等行為存在。 績(jī)效計(jì)劃的步驟 準(zhǔn)備階段 這些準(zhǔn)備包括：組織戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃、員工的崗位職責(zé)描述、工作計(jì)劃等。在這一階段需要強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效計(jì)劃中要充分體現(xiàn)員工參與與正式承諾。 11 第 3 章、績(jī)效計(jì)劃的制定 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃內(nèi)涵 績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過程。 ：工作積極、態(tài)度良好。 十二、績(jī)效管理 從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面采用 360 度考核方法對(duì)員工工作進(jìn)行考核，以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定為主，自我評(píng)定和同級(jí)評(píng)定為輔進(jìn)行，其中領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定占 70% ,同級(jí)評(píng)定占20% ,自己評(píng)定占 10% 。 ，能夠運(yùn)用英語進(jìn)行熟練的交流 嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心，善于發(fā)現(xiàn)問題，并能及時(shí)作出判斷 。 語言能力：口頭和書面表達(dá)能力流利。 有對(duì)銷售內(nèi)部工作流程的修改及指導(dǎo)權(quán)。 有對(duì)銷售資源投入的計(jì)劃和分配權(quán)。 完成公司的銷售任務(wù)，并根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況制定銷售計(jì)劃，并最終對(duì)銷售計(jì) 9 劃完成情況負(fù)責(zé)。 具有較強(qiáng)的溝通能力，組織、協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)管理能力。 有從事 1 年以上相關(guān)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)比較了解。 （三）本崗位職務(wù)晉升階梯圖 圖 職務(wù)晉升階梯圖 銷售經(jīng)理 銷售主管 銷售人員 五、工作內(nèi)容及工作要求 （一）工作的內(nèi)容 銷售人員職位，在上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下定期完成量化的工作要求，并能獨(dú)立處理和解決所負(fù)責(zé)的任務(wù) ； 開發(fā)客戶資源，尋找潛在客戶，完成銷售目標(biāo)； 簽定銷售合同，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、審核與銷售服務(wù)有關(guān)的帳目和記錄，協(xié)調(diào)運(yùn)輸?shù)仁聞?wù)； 解決客戶就銷售和服務(wù)提出的問題； 從銷售和客戶需求的角度，對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)提供指導(dǎo)性建議。 三、 其他職責(zé) 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他臨時(shí)工作 8 四、監(jiān)督及崗位關(guān)系 （一）所受監(jiān)督和所施監(jiān)督 所受監(jiān)督：銷售人員直接受銷售部經(jīng)理的監(jiān)督指導(dǎo) 所施監(jiān)督：可以監(jiān)督其他銷售人員的工作，并與其他銷售人員相互監(jiān)督。 維護(hù)和開拓新的銷售渠道和新客戶，自主開發(fā)及拓展上下游用戶，尤其是終端用戶。在執(zhí)行合同過程中，協(xié)調(diào)并監(jiān)督公司各職能部門操作。 根據(jù)公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，提升銷售價(jià)值，控制成本，擴(kuò)大產(chǎn)品在所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售，積極完成銷售量指標(biāo)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率； 與客戶保持良好溝通，實(shí)時(shí)把握客戶需求。 （二）工作職責(zé) 協(xié)助銷售區(qū)域經(jīng)理制定銷售計(jì)劃。在銷售部經(jīng)理的帶領(lǐng)下 ,負(fù)責(zé)對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行推廣。 7 銷售工作崗位說明書 一、 基本資料 崗位名稱 :銷售人員 崗位評(píng)價(jià) :...... 崗位編碼： 1005302 分析日期： 2021 年 10 月 所屬部門：銷售部 直接上級(jí) :銷售部經(jīng)理 二、 崗位職責(zé) (一 ) 概述 銷售是創(chuàng)造、溝通與傳送價(jià)值給顧客，及經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序。面對(duì)入世的挑戰(zhàn)，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商今后擬將工作重心放在建立核心員工隊(duì)伍上，明確銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)核心員工隊(duì)伍的建設(shè)和管理。因此，針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商銷售人員確定崗位職責(zé)。 中國(guó)聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)是全面創(chuàng)建國(guó)際一流的綜合電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，是將國(guó)際一流電信企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從提高中國(guó)聯(lián)通的創(chuàng)新能力和服務(wù)能力著手，逐步建立起一流的公司治理結(jié)構(gòu)、一流的組織架構(gòu)、一流的人力資源配備，達(dá)到一流的經(jīng)營(yíng)管理水平。 中國(guó)電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是力爭(zhēng)用五年左右建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)，意思是說主要效益、效率和服務(wù)指標(biāo)接近或達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家主體電信公司的水平，使 中國(guó)電信成為規(guī)模大、價(jià)值優(yōu)、實(shí)力強(qiáng)的世界級(jí)現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)。 各個(gè)運(yùn)營(yíng)商分目標(biāo) 面對(duì)世界電信行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司戰(zhàn)略 公司目標(biāo)確定 公司策略目標(biāo)分解 部門目標(biāo)確定 部門目 標(biāo)分解 個(gè)人目標(biāo)確定 公司策略分解 與 SWOT 分析 個(gè)人考核指標(biāo)確定 行為指標(biāo) 6 電信運(yùn)營(yíng)商組織目標(biāo) 中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商秉承“一流技術(shù)、服務(wù)大眾”的 理念，始終堅(jiān)持長(zhǎng)效發(fā)展，對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商的組織目標(biāo)可以從整體目標(biāo)和分目標(biāo)來體現(xiàn)和理解。因此，電信行業(yè)是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè)，歷來受到世界各國(guó)政府的高度關(guān)注。 5 第 2 章、組織目標(biāo)與崗位職責(zé) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 圖 1 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖 電信行業(yè)的現(xiàn)狀 發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展實(shí)踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是 促進(jìn)國(guó)家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力提高的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。 小組成員角色分配 我們小組結(jié)合自身情況，大家在自愿自主的條件下自由搭配，不會(huì)采取強(qiáng)制措施。 周紅、羊靜、李建華承擔(dān)績(jī)效反饋與面談的部分。 秦彩云與彭文凱負(fù)責(zé)績(jī)效計(jì)劃的制定。我們?cè)O(shè)定電信運(yùn)營(yíng)商的員工類型為銷售人員。 問：請(qǐng)完善電信運(yùn)營(yíng)商的績(jī)效管理系統(tǒng)，涉及到的員工類型自擬。一旦員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不合理，或在考核過程中受到不公平對(duì)待時(shí)，有的是不知道該找誰解決，有的只能忍氣吞聲。 缺乏正式的申訴環(huán)節(jié)。 考核結(jié)果應(yīng)用比較單一。應(yīng)該說強(qiáng)制分布法能夠避免一些考核問題，但各部門要求統(tǒng)一的比例就存在一些可商榷之處，沒有考慮到各部門人員數(shù)量、人員素質(zhì)的差異所帶來的問題。 （三）考核結(jié)果及其應(yīng)用存在一些不合理之處，具體表現(xiàn)為： 考核結(jié)果還存在不公平現(xiàn)象，表現(xiàn)優(yōu)異的員工與較差的員工考核分?jǐn)?shù)差距不大，不能充分體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)差異。這種業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是職能部門及管理人員自身不可控制的，不能真實(shí)反映其日常工作情況。 對(duì)某些職能部門及職能管理人員沒有有效的 KPI 考核指標(biāo)。在實(shí)際工作中，有很多工作及其結(jié)果是難以量化的，從操作層面來看，有些電信企業(yè)更愿意考核定量的 KPI指標(biāo)，不愿意考核定性指標(biāo)，這樣很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的某些重要工作沒有列入考核范圍。比如某電信企業(yè)市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)制定所屬中心的考核指標(biāo)，也負(fù)責(zé)實(shí)施各中心具體考核工作，而且部門自己的考核結(jié)果還與這些所屬中心考核結(jié)果直接掛鉤，有失公平。 存在“既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的現(xiàn)象。上級(jí)公司下達(dá)的 KPI 考核指標(biāo)通常是全國(guó)統(tǒng)一的（如中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)給各省公司的考核指標(biāo)體系），這種全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場(chǎng)需求差異，各地分支機(jī)構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向。具體表現(xiàn)包括： 績(jī)效計(jì)劃 和 KPI 指標(biāo)的制定過程缺少員工的參與和認(rèn)可，許多員工認(rèn)為 KPI指標(biāo)不能反映自己的真實(shí)工作情況，是自己無法控制的； 績(jī)效實(shí)施過程中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)和幫助不足，下級(jí)在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時(shí)候甚至走錯(cuò)了大方向，造成無法挽回的損失； 在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績(jī)效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點(diǎn)，如何改進(jìn)缺點(diǎn)。 在績(jī)效反饋階段，直接上級(jí)和員工共同回顧員工在上一個(gè)績(jī)效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工在下一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)。 在績(jī)效考核階段，直接上級(jí)依據(jù)平時(shí)收集和積累的員工績(jī)效數(shù)據(jù)，對(duì)照績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”，員工和直接上級(jí)共同制 2 定績(jī)效計(jì)劃，并就 KPI 考核指標(biāo)、 標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。通過建立并有效運(yùn)行以 KPI 為核心的績(jī)效管理體系，能夠幫助集團(tuán)總部抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)進(jìn)行重點(diǎn)管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況。借助價(jià)值樹或平衡計(jì)分卡等模型，能夠?qū)⒐菊w戰(zhàn)略及目標(biāo)層層分解為具體的、可執(zhí)行的 KPI指標(biāo)，同時(shí)通過績(jī)效管理體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。 （二）國(guó)內(nèi)四大電信運(yùn)營(yíng)商作為上市公司，時(shí)刻面臨著股東對(duì)于公司業(yè)績(jī)的關(guān)注所帶來的壓力，公司經(jīng)營(yíng)層通過以 KPI 為核心的績(jī)效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績(jī)壓力傳遞至各層級(jí)管理人員和員工，讓全體員工共同承擔(dān)業(yè)績(jī)壓力。 因此，很多電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)借助外部咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)建自己的績(jī)效管理體系。 第 2 章、組織目標(biāo)與崗位職