【正文】 情感障礙是指那些和心理因素有關(guān)的原因。 員工職業(yè)發(fā)展開發(fā) 職業(yè)生涯的發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素，人力資源部門應(yīng)針對員工為其量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。通過這次課程設(shè)計 從中發(fā)現(xiàn)自己平時學(xué)習(xí)的不足和薄弱環(huán)節(jié)，從而加以彌補。在設(shè)計過程中，與同學(xué)分工設(shè)計，和同學(xué)們相互探討，相互學(xué)習(xí)，相互監(jiān)督 ， 學(xué)會了合作，學(xué)會了運籌帷幄，學(xué)會了寬容 ， 學(xué)會了理解，也學(xué)會了做人與處世。 31 以本案中銷售人員為例，可將員工的評價結(jié)果分為五個等級進行相應(yīng)的加薪，如表所示 表 銷售人員績效等級表 基本工資 等級 加薪比例 實際工資 2021 S 10% 2200 2021 A 8% 2160 2021 B 5% 2100 2021 C 0% 2021 2021 D 5% 1900 特殊績效獎金計劃 特殊績效獎金認可計劃是在員工努 力的程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給予他們的一次性獎勵，以本案中的銷售人員來說，上級領(lǐng)導(dǎo)可以以現(xiàn)金作為物質(zhì)獎勵，也可以為其頒發(fā)榮譽稱號作為精神獎勵，推動員工的工作積極性，提高績效。 解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙 能力障礙大部分可以歸入以下四類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。同時，案例中提到上級對下級的指導(dǎo)和幫助不足，這也是應(yīng)該 改進的，幫助下屬改進績效提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。主管應(yīng)避免單向式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。包括評估表格、各種業(yè)績數(shù)據(jù)、關(guān)鍵事件記錄、考勤記錄等。工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內(nèi)容，在面談時應(yīng)將評估結(jié)果及時反饋給下屬，電信運營商的管理人員在與銷售人員進行績效面談時應(yīng)以其工作業(yè)績?yōu)橹?，工作業(yè)績是根據(jù) KPI 考核指標來評定，管理人員及時準確地反饋給銷售人員。 表 電信運營商銷售人員陳強 360度考評表 項目 考核評定標準 幾個維度 工作目標 A、明確清晰 B、知道了解 C、模糊 D、完全不知道 上級（ A） 同事（ B） 下屬（ C） 客戶（ C） 崗位職責(zé) A、明確清晰 B、知道了解 C、模糊 D、完全不知道 上級（ B） 同事（ A） 下屬（ C） 客戶（ D） 工作業(yè)績（銷售量） A、優(yōu)秀 B、良好 C、一般 D、差 上級（ A） 同事（ B） 下屬（ B） 客戶（ C） 23 工作積極性 A、非常積極 B、較積極 C、不積極 D、懶惰 上級（ B） 同事（ A） 下屬（ A） 客戶（ A） 工作態(tài) 度 A、非常好 B、較好 C、一般 D、惡劣 上級（ B） 同事（ C） 下屬（ B） 客戶（ A） 以顧客為中心 A、始終堅持以客戶為中心，認為顧客需求是重要的 B、滿足顧客需求，但不認為顧客是上帝 C、以自己為中心，不顧客戶需求 上級（ B） 同事（ C） 下屬（ B） 客戶（ A） 溝通技能 A、非常善于與顧客溝通 B、被動與顧客交流 C、完全不會主動與顧客交流 上級（ A） 同事（ A） 下屬（ B） 客戶（ B） 團隊合作 A、以團隊為主，能很快進入角色 B、團隊意識薄弱，但能完成自己工作 C、團隊 協(xié)作效率低 D、完全不能與團隊協(xié)作 上級（ A） 同事（ B） 下屬（ A） 客戶（） 工作技能 A、潛能被開發(fā)利用 B、有潛力但未被開發(fā) C、表現(xiàn)不出潛力 上級（ B） 同事（ C） 下屬（ A） 客戶（） 通過具體的陳強員工進行考核，可以很清楚的了解績效考核在工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)的詳細實施標準。 8 7 銷售人員能很好的理解管理者的指令，能夠完全勝任工作，對待客戶熱情、耐心、細致。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該對所有的績效評價結(jié)果進行某種形式的審查，同時應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結(jié)果作出申訴的系統(tǒng)，也就是說，在評價結(jié)果最終決定前，員工有權(quán)利通過書面的或口頭的方式對其自身的評價結(jié)果進行回顧和評論，企業(yè)要為員工建立正式的申訴 渠道。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。有效地培訓(xùn)和必要的溝通可以解決這樣的問題，使員工與管理者認識到自 身在績效管理中的作用，并并積極主動地參與到績效管理過程中。 注釋：需要規(guī)定一定的標準， 差 2一般 5良好 7優(yōu)秀。 工作業(yè)績的考核通過員工業(yè)績評定表來體現(xiàn)。 10 具有較強的保密意識，保護公司的信息和客戶的隱私。 （二）與其他崗位關(guān)系 本崗位需要與公司內(nèi)部的直接領(lǐng)導(dǎo)以及公司公關(guān)部門有協(xié)調(diào)配合的關(guān)系；與綜合辦公 室有指導(dǎo)和協(xié)調(diào)關(guān)系。為了逐步建成國際一流的電信通信企業(yè)，中國電信運營商不斷加強員工隊伍建設(shè)力度。 從巖、胡婷婷結(jié)合電信運營商銷售人員提出了績效結(jié)果的應(yīng)用。 大多數(shù)電信企業(yè)實行考核結(jié)果強制分布方式，即強制要求考核結(jié)果在“優(yōu)秀、良好、合格、欠佳”的人員分布比例，而且各部門比例統(tǒng)一。 四、目前存在的不足： 目前各大電信運營商在建立以 KPI 為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處： （一）重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。馬鞍山 I 目錄 導(dǎo)入：小組案例 .......................................... 1 第 1 章、前期準備工作 ..................................... 4 小組成員任務(wù)分工 ................................. 4 小組成員角色分配 .................................. 4 會議記錄 .......................... 錯誤 !未定義書簽。 在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。這種業(yè)績考核指標是職能部門及管理人員自身不可控制的，不能真實反映其日常工作情況。 秦彩云與彭文凱負責(zé)績效計劃的制定。 中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標是全面創(chuàng)建國際一流的綜合電信運營企業(yè)，是將國際一流電信企業(yè)的標準，從提高中國聯(lián)通的創(chuàng)新能力和服務(wù)能力著手，逐步建立起一流的公司治理結(jié)構(gòu)、一流的組織架構(gòu)、一流的人力資源配備，達到一流的經(jīng)營管理水平。 維護和開拓新的銷售渠道和新客戶，自主開發(fā)及拓展上下游用戶，尤其是終端用戶。 語言能力：口頭和書面表達能力流利。 有了對銷售人員的指標以后，應(yīng)該制定標準進行考核，在設(shè)計績效標準 12 是應(yīng)注意：考核標準的壓力要適度、考核標準要有一定的穩(wěn)定性、制定的績效標準應(yīng)符合 SMART 原則。 4 3 能夠盡最大努力減少公司成本，不給公司造成不必要的開支。 （ 2）來源 ： 被考評者 信息來源 管理者 直接上級 直接下屬 人力資源部 基層員工 直接上級 人力資源部 客戶 同事 為員工及管理者進行績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。 電信運營商績效實施過程中，上級對下級的指導(dǎo)和幫助不足，下級在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時候甚至走錯了大方向，造成無法挽回的損失?？冃Э荚u是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導(dǎo)致考評出現(xiàn)偏差。下面對電信運營商銷售人員行為的考評表進行制作。從多個角度去了解員工提供信息的準確性、公平性、客觀性等。 T—— trust。 準備適宜的場地。當(dāng)下屬發(fā)表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責(zé)。 28 第 7 章 績 效管理結(jié)果應(yīng)用 針對電信運營商銷售人員進行具體的應(yīng)用，主要包括績效改進、組織培訓(xùn)、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃等各個方面。 制定完成目標的行動步驟 績效目標：完成上級制定的銷售額度 行動步驟：每周定期與新老客戶進行電話回訪或上 門走訪 5 次 能力發(fā)展目標 :更好的指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。企業(yè)必須根據(jù)績效考核的結(jié)果分析，對員工進行度身定制的培訓(xùn)，有針對性地安排一些培訓(xùn)項目，及時彌補員工能力的短板。這次課程設(shè)計，鍛煉了我們的綜合能力，同時團隊合作意識更加強烈。所以在集體工作中，團結(jié)是必備因素，要團 結(jié)就是要讓我們在合作的過程中：真誠，自然，微笑；說禮貌用語；不斤斤計較；多 溝通 ，少爭論， 互相 諒解；會征求同學(xué)的意見，會關(guān)心同學(xué)，會主動認錯，找出共同點；會接受幫助，信守諾言，尊重別人，保持自己的特色。對績效優(yōu)秀且有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和施展才能的機會，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。這樣加強了雙方的溝通，使上級 可以從員工那里得到反饋信息，同時員工也可以從上級那里得到上級對他們的明確的展望，讓員工自己認同更高的目標。但在本案例中，績效計劃和 KPI 指標的制定過程缺少員工的參與和認可，許多員工認為 KPI 指標不能反映自己的真實工作情況。比較好的方式是將員工下巴與眼睛 之間的區(qū)域作為注視范圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結(jié)果。 墮落型（工作業(yè)績差 +工作態(tài)度差） 面談策略應(yīng)是重申工作目標澄清員工對工作成果的看法。 新的目標。 Mmotivate。 2 1 注重銷售人員最基本的儀容儀表，表現(xiàn)一般，優(yōu)勢違背公司某些規(guī)章制度。 工作業(yè)績的考核通過員工業(yè)績評定表來體現(xiàn)。 c、 在績效考核過程中，各級管理者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵和約束下屬，與下屬做好溝通交流，促使下屬更好地工作、更快地成長。定期面談指員工與管理者定期一對一的面談。下面通過一個表格來體現(xiàn)。 表 2 、 銷售人員行為錨定等級評價表 9 能夠保持住原有客戶，同時不斷開發(fā)新客戶，構(gòu)造公司客戶金字塔。在這一階段需要強調(diào)的是，績效計劃中要充分體現(xiàn)員工參與與正式承諾。 完成公司的銷售任務(wù)，并根據(jù)市場實際情況制定銷售計劃，并最終對銷售計 9 劃完成情況負責(zé)。 （二）工作職責(zé) 協(xié)助銷售區(qū)域經(jīng)理制定銷售計劃。 公司戰(zhàn)略 公司目標確定 公司策略目標分解 部門目標確定 部門目 標分解 個人目標確定 公司策略分解 與 SWOT 分析 個人考核指標確定 行為指標 6 電信運營商組織目標 中國電信運營商秉承“一流技術(shù)、服務(wù)大眾”的 理念，始終堅持長效發(fā)展，對于電信運營商的組織目標可以從整體目標和分目標來體現(xiàn)和理解。一旦員工認為績效考核結(jié)果不合理，或在考核過程中受到不公平對待時，有的是不知道該找誰解決，有的只能忍氣吞聲。比如某電信企業(yè)市場部、網(wǎng)絡(luò)部負責(zé)制定所屬中心的考核指標，也負責(zé)實施各中心具體考核工作，而且部門自己的考核結(jié)果還與這些所屬中心考核結(jié)果直接掛鉤，有失公平。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠?qū)⒐菊w戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的 KPI指標，同時通過績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。 （三）電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以 KPI 為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。