【正文】 建立的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)，圍繞 大規(guī)模生產 組裝型制造商建立多級庫存管理系統(tǒng)和可適用于圍繞各類核心企業(yè)建立的協(xié)同規(guī)劃、預測與補給系統(tǒng) (CPFR)根據(jù)華凌空調供應鏈管理存在的問題分析，華凌空調可選擇供應商管理庫存 (VMI)的供應鏈管理策略。因此，供應鏈環(huán)境下的庫存管理也必須圍繞著核心企業(yè)建立和運行。 供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對 信息流 、物流、 資金流 的控制，從采購原 材料開始，形成中間產品以及 最終產品 ，最后由 銷售網(wǎng)絡 把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。 二、華凌空調的庫存策略選擇及意義 華凌空調需要一種有效的供應鏈管理策略改善供應鏈管理現(xiàn)狀，提高華凌庫存管理水平，提高企業(yè)核心競爭力。 （ 5）交貨期。因為空調成本有 60－ 70％是由采購材料成本 直接決定，采購成本的高低直接決定 成品 在終端市場的 價格競爭力 。 （ 4）價格。 退貨處理、技術支持、臨時應急訂單應付能力。 （ 3）服務能力。供應商的品質能力是需要嚴格考核的另一項重要因素。反之，如果該供應商的供應斷斷續(xù)續(xù)、廠房和設備都 是租賃的，那么，在經(jīng)濟不景氣的時候，很可能會由于資金問題而影響供貨的質量、服務和價格。此外，有足夠原材料的供給、足夠 生產設備 和產能的供應商是非常值得與之保持合作的。供應商 利潤率 增加則會提醒采購部門有可能獲得較低的價格，而利潤率降低則意味著供應商要么是 生產效率 下降、要么是定單不夠、產能利用率降低。 對損益表的分析能夠發(fā)現(xiàn)供應商運營中的很多問題。財務的穩(wěn)定性是供應商保證持續(xù)供給和 產品質量可靠性 的有力保證。華凌評估一個廠商能否成為合格廠商，考核指標主要有以下幾個方面：。 原材料、原器件的工藝標準和質量等新要求也迫使國內企業(yè)加大 國際采購 數(shù)量，真正按照國際化標準去操作。因此，進一步加大對海外采購的力度，才能進一步降低 企業(yè)采購 成本。 發(fā)展 全球采購 也是華凌采購管理的趨勢， 人民幣 升值導致產品價格下降，而 國內采購 成本不變，引起利潤下降，從而削弱了本土產品的 競爭力 ，進而影響整體行業(yè)的盈利水平。加大零部件的 通用化 、 標準化，并加大關鍵物料輔配，縮減單一貨源供貨風險。采購管理除了基本的物流保障和管理監(jiān)控職能之外，與供應商建立供應鏈來優(yōu)化 采購渠道 ，進一步提高企業(yè)的核心競爭力，將會成為采購管理新的重要職能。如圖 具體 條購計劃組織實施是由采購計劃模塊負責，分電器件采購、大宗原材料采購、塑料件采購、鍍金件采購、制冷配件采購和包裝材料采購等，如圖。華凌空調 公司對采購部的組織設置是采取采購管理與采購計劃分開兩個職能模塊。國內供應商的地理位置以珠江三角洲和長江三角洲為主。 華凌空調公司常用原材料、零配件供應商有三百多家，所供應的原材料主要包括鋼板、鋁箔、銅管、塑料原材料、制冷劑、噴塑粉等等，所供應的零配件主要有壓縮機、電機、集成電路等電子元器件、飯金件等幾百個品種，上千種規(guī)格。加上公司的產品品種多， 采購計劃 與生產計劃不協(xié)調，加上牛鞭效應作用，公司的 呆滯物料庫存過多，與同行業(yè)競爭對手相比，材料周轉率明顯偏低，公司庫存控制的工作急需改善。 從華凌空調的內部環(huán)境來看， 庫存資產 高，華凌空調對庫存管理一直采用 傳統(tǒng)的庫存管理 模式，即買方管理庫存，物料采購回來由 公司 倉庫統(tǒng)一管理。最后是空調行業(yè)的 價格 戰(zhàn) ，造成整個空調行業(yè)利潤滑坡。據(jù)粗略統(tǒng)計，美的在 2020 年完成銷售 680 萬臺，而 格力 完成 730 萬臺，比美的多50萬臺，在 2020年，美的和格力計劃都是 1000萬臺。 面臨著日益激烈的 市場環(huán)境 ， 華凌空調同樣面臨嚴峻考驗，從外部環(huán)境看，首先 原材料 全面上漲，在 2020年原材料價格全面上漲，化工產品、銅材、鋼材等與空調產品密切相關的材料價格上漲了 40%至100%不等。華凌空調堅持以 “ 高質量、高檔次、嚴管理 ” 為辦廠方針，依靠全套引進當今世界上最先進的 日本三菱電機 技術和管理經(jīng)驗，引進美國 OAK 高速沖床、日本名牌的大型注塑機、意大利的開料機及臺灣的電泳涂裝等先進設備組成現(xiàn)代化的生產線， 生產能力 達到了年產 120 萬臺 (套 )的水平。 案例四 :華凌空調公司的供應商管理庫存模式研究 一、華凌空調基本情況 (一 )華凌空調創(chuàng)建于 1994年，是香港 上市公司 “ 華凌集團有限公司 ” 直接控股 的 獨資企業(yè) ， 注冊資本 2020萬美元，屬專業(yè)設計、生產、銷售房間空調 器及家用小電器的 大型企業(yè) ， 1997 年成為全國空調行業(yè)十大知名品牌之一。該項日將實現(xiàn)供應商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。 按照聯(lián)想 VMl 項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的 伯靈頓全球貨運物流有限 公司 發(fā)送發(fā)貨指令，由 第三方物流公司 完成對生產線的配送。但是此模式經(jīng)過 11 個物流環(huán)節(jié)，涉及多達 18 個內外部單位，運作流程復雜，不可控因素增大。 聯(lián)想集團 最終選擇了 伯靈頓全球貨運物流有限公司 作為 第三方物流企業(yè) ，這家 1994 年就進入中國的美國 物流公司 目前在上海、廈門為 戴爾 、 惠普 等知名 IT企業(yè)作 第三方物流服務 。 案例三 :VMI 在聯(lián)想的應用 聯(lián)想集團年銷量達 300 多萬臺，名列全世界電腦生產廠商第八位，其業(yè)務規(guī)模已完全達到 了 VMI 模式的要求，并己經(jīng)引起了供應商的重視。降低采購訂單、 發(fā)票 、付款、運輸、收貨等 交易成本 。通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間 。 海爾實施 VMI 可以降低存貨，提高海爾的核心競爭力 。海爾通過與供應商協(xié)商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關 業(yè)務流程 的問題。海爾的出入庫實現(xiàn)條碼掃描，實現(xiàn)對物料的準確識別，便于供應商隨時跟蹤和檢查海爾的庫存狀況，快速反應需求。海爾 B2B 網(wǎng)站是基于 INTERNET 建立的與供應商之間零距離的信息溝通手段，供應商可借助因特網(wǎng)，通過高速數(shù)據(jù)專用線與 Inter實現(xiàn)連網(wǎng)，通過路由器與自己的 Intra相連，再由 Intra 內服務器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。實現(xiàn)了庫存狀態(tài)的透明化，以及業(yè)務處理的標準化，使供應商對海爾的庫存狀態(tài)能隨時進行跟蹤調查和檢查。 海爾之所以實現(xiàn) VMI， 因為已經(jīng)具備以下四個必備條件 :第一、 ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。周轉率提高后， 資金 占用少了，資金利用效率提高，資金風險下降，庫存成本下降。 實行供應商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉率在 2020年達到 7080 次左右，零部件庫存原來平均保存 57天，現(xiàn)在減少為 3天。 而現(xiàn)在程序大為簡化，年初確定供貨商時簽訂一個總協(xié)議。供應商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過 WEB 的方式登錄到美的的頁面上面。此外，美的空調在 ORACLE的 ERP基礎上經(jīng)二次開發(fā)與供應商建立了直接的交貨平臺。 因此，只要 15%的供應商在美的周圍 租賃倉庫 就可以了。零配件出口內銷加起來三萬多種。美的空調要用這些零配件則通知供應商，進行資金劃撥，并取貨，零配件的產權由供應商轉移到美的。以出口為例，美的出口機型都在順德生產， 美的 空調在順德總部建立了很多 倉庫 ，把倉庫分成很多片。 供應商管理庫存案例分析 案例一 :VMI 在美的空調的應用 美的空調在 2020 銷售年度，便悄悄導入 vmI 模式，開始實踐 “ 用信息替代庫存 ” 這一經(jīng)營思想。 共同的利益表現(xiàn)在： ? 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯； ? 提高了整體供應鏈處理速度； ? 從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質的用戶服務。 倉儲和運輸配送系統(tǒng) :剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低 效率 ! VMI 主要的好處 供應商受益表現(xiàn)在： ? 通過銷售點（ POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預測工作； ? 結合當前存貨情況，使 促銷 工作易于實施； ? 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； ? 需求拉動透明化、提高配送效率 —— 以有效補貨避免缺貨； ? 有效的預測使 生產商 能更好地安排 生產計劃 。 員工交流和培訓 :因為本身供應商管理庫存就是一個企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調部門來執(zhí)行 。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。 上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業(yè)的高層管理人員根據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略目標 綜合評定得出 評價的等級與量化數(shù)據(jù) 一般而言，我們設立四個等級 :優(yōu)，良，中，差，而等級的量化數(shù)據(jù)是等級相對應的，一般而言我們認為 : 優(yōu) :80— 100 良 :80— 70 中 :70— 60 差 :60— 0 通過評估系統(tǒng)對供應商管理庫存實施前后進行評估，如果實施供應商管 理后的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續(xù)實施供應商管理庫存，如果得出的評估結果不滿意，就必須對的實施進行完善和調整，直到得出理想的結果。 具體評估過程如下 : 確定評估的目標對象 :供應商管理庫存的實施； 確定評估的指標 :主要是根據(jù) 供應商管理 給買方企業(yè)和供應商可以帶來的利益進行設立 : 產品庫存水平滿意度 (0100%)； 節(jié)約成本滿意度 (0100%)； 產品的到貨率； 雙方企業(yè)合作與信任滿意度 (0100%)； 雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度 (0100%)； 即為 : 上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據(jù)實施過程調查綜合評定得出。 庫存系統(tǒng)的進一步融合，真正作到 JIT 化的庫存管理 :如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點