【正文】 供應商：確保生產需求。在這種情況下，華晨提出設立一個集中的生產配送中心，而中國物流公司則積極配合華晨報行 VMI 管理。聯(lián)想在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯(lián)想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。利 用第三方物流，可以把供應商各自分散的物流需求整合起來，共同分擔 配送中心 的成本，各自的物流費用均有所降低。 實施 VMI 要循序漸進。否則，生產計劃調整會引起供應商物料的庫存積壓，庫存成本增高，逐漸會影響到供應商對庫存管理的積極 性。如通過提高物料 單價 、縮短貨款結算期或每年進行返利，以回報供應商的合作關系。 。華凌在實施 VMI過程中要注意以下關鍵問題 :。信息系統(tǒng)的共享程度和彼此溝通情況 。同時，高層的參與有助于提高雙方的合作程度。要讓供應商認識到 VMI 是一種有效的供應鏈管理模式。華凌通過 ERP 系統(tǒng)進行企業(yè)資源的管理，將所處理的結果提交到 Web 服務器上。供應商不僅可以客觀評價放在華凌的存貨，而且還可以決定產品的標準，決定存貨點，決定補充存貨、交貨的流程，并建立多種庫存優(yōu)化模型。 根據本文對生產商與供應商之間的供應商管理庫存所下定義 :供應商管理庫存是一種供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略，在這種策略下，供應商根據生產商的生產計劃和物料需求計劃來進行物料供應和庫存管理，通過這種合作性策略，提高供應鏈的庫存管理水平，使供應鏈 庫存成本最優(yōu)，雙方達到合作共贏的目的。華凌要實現(xiàn)網絡化 VMI的管理，可在 ERP 系統(tǒng)基礎上經二次開發(fā)與供應商建立了直接的交貨平臺。為了實施 VMI，必須從優(yōu)化整個供應鏈組織的角度出發(fā)，打破采購、運輸、倉儲、生產、分銷等部門的職能限制，重構華凌工作流程，建立跨職能、跨企業(yè)的供應鏈運作團隊 。這樣才能建立起與 VMI實施相匹配的新戰(zhàn)略。而供應商管理庫存則要 求供需雙方以供應鏈利益最大化為目標進行合作，雙方信息共享，互相信任，共同發(fā)展，實現(xiàn) “ 雙贏， ’o 因此實施 VMI 的華凌與供應商雙方之間的關系應該是戰(zhàn)略合作關系，而非傳統(tǒng)的對立關系。 (5)有利于供應商控制庫存。供應商可以根據華凌物料需求計劃的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓 ，又可以靈活響應華凌終端市場的變化 。不僅可以降低 供應鏈的庫存水平，而且華凌可獲得高水平的服務，改進資金流，與供應商共享需求變化 的透明性，供應商獲得華凌更大的信任。零部件實行 VMI，成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。 華凌空調的庫存策略選擇。好的服務意味著能夠保證買方與賣方之間的 采購渠道 暢通。他們通常會有足夠的資源來服務客戶。 （ l） 財務狀況 。掌控鋼材、銅材、鋁箔上游原材料采購。華凌公司生產物料有兩萬多種，主要物料是一萬多種，供應滾約有 200 家，關鍵供應商有 100 多家。圖為華凌年銷售量情況和年營業(yè)額情況，從下圖可以看出， 2020 年與 2020 年相比，銷售量有很大程度增加，但營業(yè)額反而下降，主要是因為空調價格每年都有不同程度的下降?，F(xiàn)有員工 1300 余人，其中工程技術人員 310 余人。 聯(lián)想以往運作模式是國際 _L 供應鏈管理通常使用的 看板式管理 ，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存都放在香港聯(lián)想倉庫，當國內生產需要時再由香港公司銷售給國內公 司，再根據生產計劃調撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內材料庫存。減少供應商的數(shù)目 。 第二、基于 INTERNET的電子數(shù)據傳遞。 價格 定下來后，美的就在網上發(fā)布采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經合法化。 60%的供貨商是在順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益； *真正意義上的 供應鏈合作伙伴關系 得以確立； ? 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。 長期實施供應商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應商獲得利益的上升卻 “ 不平等 ” ，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬 于上游企業(yè)，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業(yè)的會計 財務系統(tǒng) 根據雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過 實物 如投 資設備的分配，人員培訓 的分配或者直接 現(xiàn)金 的分配也可以。 供應商管理庫存的 組織結構 調整 買方企業(yè)和供應商實施供應商管理庫存后，為了適應新的 管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。 除此之 外，還包括實施供應商管理庫存所必須的 物流 方面的配套支持以及產品的 倉儲 和運輸配送等。 供應商管理庫存的實施階段是最為重要和復雜的。 VMI是以實際或預測的 消費需求 和 庫存量 ，作為 市場需求預測 和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。罰款條約的擬訂 :包括供應商如果在運輸配送中出現(xiàn)差錯，將如何對其實施罰款 。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業(yè)核對，調整后再得出最后訂單 。 （ 3）對供應商管理庫存的實施進行監(jiān)控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業(yè)高層，作為企業(yè)高層對企業(yè)調整的重要依據。 具體評估過程如下 : 確定評估的目標對象 :供應商管理庫存的實施； 確定評估的指標 :主要是根據 供應商管理 給買方企業(yè)和供應商可以帶來的利益進行設立 : 產品庫存水平滿意度 (0100%)； 節(jié)約成本滿意度 (0100%)； 產品的到貨率； 雙方企業(yè)合作與信任滿意度 (0100%)； 雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度 (0100%)； 即為 : 上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。 倉儲和運輸配送系統(tǒng) :剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低 效率 ! VMI 主要的好處 供應商受益表現(xiàn)在： ? 通過銷售點（ POS）數(shù)據透明化，簡化了配送預測工作； ? 結合當前存貨情況，使 促銷 工作易于實施； ? 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； ? 需求拉動透明化、提高配送效率 —— 以有效補貨避免缺貨； ? 有效的預測使 生產商 能更好地安排 生產計劃 。美的空調要用這些零配件則通知供應商，進行資金劃撥，并取貨，零配件的產權由供應商轉移到美的。供應商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過 WEB 的方式登錄到美的的頁面上面。 海爾之所以實現(xiàn) VMI， 因為已經具備以下四個必備條件 :第一、 ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。海爾通過與供應商協(xié)商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關 業(yè)務流程 的問題。 案例三 :VMI 在聯(lián)想的應用 聯(lián)想集團年銷量達 300 多萬臺，名列全世界電腦生產廠商第八位，其業(yè)務規(guī)模已完全達到 了 VMI 模式的要求，并己經引起了供應商的重視。該項日將實現(xiàn)供應商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。據粗略統(tǒng)計，美的在 2020 年完成銷售 680 萬臺，而 格力 完成 730 萬臺，比美的多50萬臺，在 2020年，美的和格力計劃都是 1000萬臺。 華凌空調公司常用原材料、零配件供應商有三百多家，所供應的原材料主要包括鋼板、鋁箔、銅管、塑料原材料、制冷劑、噴塑粉等等，所供應的零配件主要有壓縮機、電機、集成電路等電子元器件、飯金件等幾百個品種，上千種規(guī)格。采購管理除了基本的物流保障和管理監(jiān)控職能之外，與供應商建立供應鏈來優(yōu)化 采購渠道 ，進一步提高企業(yè)的核心競爭力，將會成為采購管理新的重要職能。 原材料、原器件的工藝標準和質量等新要求也迫使國內企業(yè)加大 國際采購 數(shù)量，真正按照國際化標準去操作。供應商 利潤率 增加則會提醒采購部門有可能獲得較低的價格，而利潤率降低則意味著供應商要么是 生產效率 下降、要么是定單不夠、產能利用率降低。 （ 3）服務能力。 （ 5）交貨期。這些方法有 : 圍繞制造商 (或分銷商 )建立節(jié)點間的供應商管理庫存系統(tǒng) (VMI)，圍繞地區(qū)分銷商 (或起核心作用的大型企業(yè) )建立的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)，圍繞 大規(guī)模生產 組裝型制造商建立多級庫存管理系統(tǒng)和可適用于圍繞各類核心企業(yè)建立的協(xié)同規(guī)劃、預測與補給系統(tǒng) (CPFR)根據華凌空調供應鏈管理存在的問題分析，華凌空調可選擇供應商管理庫存 (VMI)的供應鏈管理策略。 供應商管理庫存是一種供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略，在這種策略下，供應商根據生產商的生產計劃和 物料需求計劃 來進行物料供 應和庫存管理，通過這種合作性策略，提高供應鏈的庫存管理水平，使供應鏈庫存成本最優(yōu)，雙方達到合作共贏的目的。華凌實施 VMI，就可以從庫存管理中解放出來，降低了庫存管理和供應商管理的成本，華凌不需要占用庫存資金，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業(yè)創(chuàng)造一個更加有利的局面。 VMI將華凌的庫存決策權轉移到上游供應商的手中，并且要求華凌向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確地做出補充庫存的決定。 VMI 作為一種先進的供應鏈管理戰(zhàn)略與手段，其順利實施、良好運轉需要先進的技術手段來支持和保障。沒有華凌最高領導層對 VMI 的支持，戰(zhàn)略就很難被改變。與 VMI 相一致的新的企業(yè)文化必須強調與供應 商的協(xié)同合作是華凌生存和發(fā)展的基礎，供應鏈本身是提高競爭力的工具 。 2020年 4月，華凌 ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，該系統(tǒng)集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統(tǒng)。 建立華凌與供應商之間互動雙贏的合作框架協(xié)議華凌通過與供應商協(xié)商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關 庫存控制的核心問題，以