【正文】 提高的過程。 因此， XXX 公司的人力資源部應(yīng)該簡化人員結(jié)構(gòu)，減少人員給公司造成的負擔，將 人力資源管理 的 部分職能 實行 外包， 留下自己最 擅 長的主營業(yè)務(wù)，提高組織的核心競爭力。要實現(xiàn)人力資源部向企業(yè)策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務(wù)型向策略型的轉(zhuǎn) 變，就要將其部分事務(wù)性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復(fù)性事務(wù)中“解脫”出來，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃、員工生涯管理、企業(yè)文化建設(shè)等等。 XXX 公司人力資源外包的動因 XXX 公司之所以進行人力資源外包，是基于一下幾方面的考慮： 人力資源管理轉(zhuǎn)型的需要 13 作為人力資源部，它的主要職能應(yīng)是把握大局，為企業(yè)制定整個人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。 （ 5）員工培訓 XXX 公司作為快速成長的年輕企業(yè)，員工培訓必然是人力資源管理工作的重中之重，公司擁有自己的公司的內(nèi)部講師，從企業(yè)文化、規(guī)章制度、員工行為規(guī)范、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)培訓、職業(yè)素養(yǎng)訓練、專業(yè)技能培養(yǎng)等各方面對員工進行系統(tǒng)性的培訓，這些培 訓大部分是由公司人力資源部門自主開發(fā)并實施的，有一小部分培訓例如高層人員的素質(zhì)培訓等，是由人力資源部門和專業(yè)化的第三方的培訓機構(gòu)或公司根據(jù)實際情況，共同開發(fā)設(shè)計出培訓課程，再由人力資源部門和第三方的培訓機構(gòu)或公司派出培訓師開展培訓，并對培訓進行全程跟進反饋和培訓考核評估。公司堅信全面的薪酬體系才能發(fā)揮企業(yè)員工主動性、能動性。 （ 3）合同管理 XXX 公司的人力資源部門在合同用工管理方面只是進行監(jiān)督檢查，具體工作則由第三方外包公司完成，包括員工體檢、員工合同簽訂和管理、員工檔案轉(zhuǎn)移和管理、員工社會保險轉(zhuǎn)移繳納 等等，而老員工的員工合同續(xù)簽、員工合同管理、員工檔案管理等，乃至離職員工的員工合同解約、檔案轉(zhuǎn)出等等，這些繁雜卻必要、細節(jié)卻專業(yè)化的人力資源管理工作通過第三方人力資源服務(wù)公司的外包開展，使得企業(yè)和員工獲得了更優(yōu)質(zhì)和專業(yè)的人力資源服務(wù)，節(jié)約了企業(yè)的相關(guān)勞動力，降低了企業(yè)的人力成本，還提高了人力資源管理效率。由于行業(yè)的激烈競爭，薪酬與考核方案往往對員工的激勵程度和離職率兩項指標都有重要影響，而人力資源服務(wù)公司盡管在人力資源服務(wù)方面非常專業(yè)，但對于如何根據(jù)市場情況來調(diào)整對員工的薪酬方案激勵拿捏不到，薪酬激勵方案如果外包則不僅會變得相對教條刻板，更有可能對員工激勵起負效應(yīng)，另外，如果薪酬方案一旦外泄，可能會給競爭對手提供挖角的機會，造成優(yōu)秀員工的流失，因此員工的薪酬考核方案全部由人力資源部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門細致調(diào)研后，研究設(shè)計而成，同時隨著市場和業(yè) 務(wù)重心的變化，薪酬考核方案往往還會發(fā)生階段性的調(diào)整。但是當有大量需要招聘的崗位并且超出了人力資源部的負荷能力時 ，公司 也會 采取外包的模式進行招聘， 這樣可以減輕人力資源部的工作負擔使他們可以把更多的精力投入到對公司發(fā)展更有意義的工作中去。中高級管理人員或者核心的技術(shù)研發(fā)人員和實施人員，公司通過獵頭專業(yè)外包來進行招聘，專業(yè)的獵頭公司對企業(yè)文化和相關(guān)崗位較為為熟悉 ，他們招聘資源豐富，對于招聘更為專業(yè)，對于所招聘的 XXX 中高層員工能夠保證質(zhì)量并且具有很強的穩(wěn)定性適應(yīng)性，招聘的速度和效率可想而知。這些都可以體現(xiàn)出 XXX 公司人力資源外包三種模式的并存。而員工福利的代扣代繳與兌現(xiàn)則屬于整體業(yè)務(wù)外包。 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)， XXX 公司內(nèi)存在著三種模式并存的現(xiàn)象，但采用最多的是綜合業(yè)務(wù)外包模式。這種模式也是當前企業(yè)采取最多的外包模式，既可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)人力資源外包，又可以降低企業(yè)風險，并且具有更好的靈活性和適應(yīng)性。 (3)綜合業(yè)務(wù)外包模式 即將 多項人力資源管理工作外包給第三方人力資源外包公司，外包的可能是全部的職能，也可能是部分職能，可以外包給一家外包公司完成，也可以按照各個人力資源公司的優(yōu)勢不同將不同職能分別外包給兩家甚至多家外包公司。在 M 公司，員工福利的代扣代繳與兌現(xiàn)就屬于這樣的情況。這樣的人力資源外包模式通常應(yīng)用于相對事務(wù)性或不會對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的人力資源模塊中，例如保險福利管理、合同檔案托管、員工入離職手續(xù)辦理等人力資源工作。而真正進入企業(yè)人力資源部視線的候選人則通常已經(jīng)有更準確的崗位針對性，人力資源部 只需要準確地評價選擇最合適的人選即可。舉例來說，當進行中高級員工招聘時，通?？梢苑譃閮蓚€階段，第一階段是進行人才募集與候選人初選，這部分工作具有相對較強的針對性，選擇合適的招聘渠道、候選人的初步尋覓需要花費大量的時間和精力，而專業(yè)的獵頭公司在這里顯然具有更明顯的優(yōu)勢，他們不僅可以幫助企業(yè)省去大量的時間，還可以讓招聘工作更加 有的放矢、事半功倍。根據(jù)企業(yè)的需要和范圍不同，人力資源外包可以分為幾種模式 : (1)專項業(yè)務(wù)外包模式 這同時也可稱作部分業(yè)務(wù)外包模式。因為 XXX 公司是一家年輕的公司，正處于快速增長時期，本科生的學歷要求足夠滿足公司人才的需要，少量的研究生主要是服務(wù)于公司較為先進的核心業(yè)務(wù) 領(lǐng)域。 （ 1）公司人員的年齡結(jié)構(gòu) 18 歲2 4歲25 歲3 0歲30 歲4 0歲40 歲以上 圖 2 XXX 公司人員年齡結(jié)構(gòu)圖 總體來看 ， XXX 公司的人員 年齡結(jié)構(gòu)趨于年輕化， 主要集中在 25 歲 —— 30 歲 ，大概占用總?cè)藬?shù)的 45%，而 18 歲 — 24 歲（主要指剛出來工作的畢業(yè)生）大概占了總?cè)藬?shù)的 25%，3040 歲（主要指中高層和核心骨干員工）大概占了 20%， 40 歲以上的只占了 10%，這也符合 IT 行業(yè)的人員年齡狀況，因為 IT 技術(shù)更新 速度 非?？欤?一般在 IT 行業(yè)里工作的都是接受能力較強的年輕人， XXX 公司的人員年齡結(jié)構(gòu)符合發(fā)展需要。 （ 1） XXX 公司的組織架構(gòu)圖 圖 1 XX 公司組織結(jié)構(gòu)圖 8 （ 2） XXX 公司的 企業(yè)文化 ○ 1 企業(yè)使命：讓中國的企業(yè)成為世界的企業(yè) ○ 2 企業(yè)愿景：成為最優(yōu)秀的企業(yè)信息化解決方案提供商 ○ 3 核心價值觀：專業(yè)化、標準化、人性化 ○ 4 經(jīng)營理念：讓客戶滿意、讓員工快樂、讓股東盈利 XXX 公司人力資源現(xiàn)狀 XXX 公 司從發(fā)展至今，規(guī)模不斷壯大，人員需求也不斷地增大。主要為客戶提供 信息化管理解決方案，幫助客戶實施 ERP 信息系統(tǒng)，以滿足客戶經(jīng)營信息化管理上的需求。朱立麗（ 2021）提出了一些風險控制的建議，如選擇有外包經(jīng)驗、信譽較好的權(quán)威機構(gòu)作為合作對象，與外包商簽訂書面合同， 明確雙方的權(quán)利和義務(wù)以及違約賠償問題， 不斷監(jiān)控外包商行為，提供必要的服務(wù)并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系，建立企業(yè)內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)等等。本（ 2021）則提出主要存在幾方面的風險：放棄差異性、與員工關(guān)系破裂、合同風險、承包方發(fā)生問題。對于人力資源管理外包的風險研究，國外的 Gilly 和 Rasheed（ 2021）總結(jié)了外包存在的風險：變革減少、來自外包商的競爭、交易成本上升、管理費用分配和關(guān)稅。國內(nèi)的學者黃夭昊（ 2021）認為影響人力資源管理外包的因素有外部環(huán)境的影響、安全問題和技術(shù)問題。 Nelson 和 Kristi（ 2021） 7 引用了一個加拿大商業(yè)銀行將人力資源管理外包的實例，將人力資源管理外包優(yōu)勢歸納為可以降低成本，實踐表明這種外包措施的確比自己進行人力資源管理活動節(jié)省成本。對于人力資源管理外包的驅(qū)動因素和優(yōu)勢的研究，國外的Jenster（ 1999）認為組織 實施 人力 資源外包的因素有：降低運營成本、改善業(yè)務(wù)焦點、增加管理控制以及與外包商分享并發(fā)展策略。 國內(nèi)的彭劍鋒（ 2021）認為人力資源管理外包是指將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)外包商的做法。對于人力資源外包的內(nèi)涵和內(nèi)容研究，國外的 Greet、 Youngblood和 Gray（ 1999）將人力資源外包定義為：由外部伙伴在重復(fù)基礎(chǔ)上，從事原來由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務(wù)。當組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資源及對其的管理能力不能滿足公司競爭戰(zhàn)略的需要時，外包就是一個可供開發(fā)利用的選擇。而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的資源與組織自有資源之間存在著一定的缺口。以及這種資源能否為企業(yè)帶來長期的利益等問題。人力資源外包過程也就是發(fā)揮資源選擇機制的過程，企業(yè)應(yīng)該確定哪些資源是要自身經(jīng)營的，哪些資源是要向外界尋求合作的 。企業(yè)的經(jīng)營管理活動就是圍繞著資源壁壘的獲得和控制展開的，獲得并控制提高企業(yè)獲利性資源的方式有很多，可以自創(chuàng)、購買，也可以通過合作、合并等。資源與企業(yè)的獲利性有 6 密切的關(guān)系，資源觀關(guān)注的問題是“一種資源怎樣才能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期的高收益”。 首先，資源是針對特定的企業(yè)而一言的，不同的企業(yè)資源是有差異的，某 種資源對于一個企業(yè)而一言是一種資源，但對于另外一個企業(yè)卻不然。同樣在人力資源外包過程中也存在代理關(guān)系，并隨之產(chǎn)生了代理成本，并且對代理成本的預(yù)期是企業(yè)選擇人力資源外包與否的一個重要的參考因素。由于這 4 個非均衡性的存在 ，使得委托人的既定目標不能實現(xiàn)。這也是一種均衡的委托代理關(guān)系。通過人力資源外包將非核心的活動外包給外部的服務(wù)商，通過與服務(wù)商的聯(lián)盟與合作，從而可以集中企業(yè)有限的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，以增強人力資源活動在提升企業(yè)核心競爭力方而的作用，實現(xiàn)互惠互利。因此，依據(jù)核心能力理論，企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強化自身的核心能力，而將自身的非核心能力的業(yè)務(wù)外包出去。傳統(tǒng)的人力資源管理活動內(nèi)容只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管等較 繁瑣的具體的工作，且這些工作都屬于是重復(fù)性的事務(wù)性工作。因此，在快速多變的市場競爭環(huán)境中，單個企業(yè)依靠自身的資源和能力自行調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度。外包就是要保留企業(yè)自身的核心競爭能力，而將不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)。核心能力是企業(yè)增強競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是成功企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期保持的原因。企業(yè)具有各種各樣的能力，也有一定的專長。 核心競爭力理論 普拉哈拉德 (CA. Prahalad)和哈默爾 (Gray Hamel)于 1990 年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中引入了“核心能力”即“核心競爭力”的概念，并且指出核心能力是“組織中的積累性學識， 特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)多種技術(shù)流派的學識”，它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、延展性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性等特征。人力資源的獨特性越高就意味著外部化成本越高，這樣的人力資源活動應(yīng)該由組織內(nèi)部規(guī)劃，而不宜借助于外部資源 。 交易 成本 理論認為，理想的管理模式 (或結(jié)構(gòu) )取決于它對特定組織的獨特性。當市場交易成 本小于企業(yè)管理成本時，企業(yè)就會更多地使用市場。 基于以上兩方面的分析， 科斯 得出了企業(yè)為什么存在的結(jié)論 :企業(yè)的出現(xiàn)是由于市場運行成本 4 的存在 。首先，市場的運行要花費成本，通過成立一個組織，允許某一權(quán)力 (“企業(yè)主” )指導資源的配置，可以節(jié)省某些成本。 人力資源外包的相關(guān)理論 交易成本理論 交易成本理論是由經(jīng)濟學家科斯 (Coase)提出的。當管理職能進一步細化，企業(yè)認為沒有必要再增加內(nèi)部管理投入，某些工作可以借助外力進行時，一些事務(wù)性工作則被外包，人力資源部門的職能再次分化。 人力資源外包在本質(zhì)上是一種管理外包，是伴隨組織職能的演變而發(fā)展的。 2 文獻綜述 人力資源外包的概念 人力資源外包，是指企業(yè)將與人力資源 管理中非核心部分的 工作 全部或部分交由外部專業(yè)機構(gòu)辦理，以 降低成本、提高效率，增強企業(yè)核心競爭力的一種人力資源管理模式。 第五章根據(jù)上文對公司的人力資源外包分析進行總結(jié)，并從中得到啟示與借鑒，提出企業(yè)在實施人力資源外包模式時應(yīng)該注意的問題。 第三章 對 XXX 公司的人力 資源外包的模式和內(nèi)容進行了調(diào)研，并分析其實施人力資 3 源外包的動因。 第一章是導論，從企業(yè)外包趨勢入手，介紹外包和人力資源外包的發(fā)展狀況，以此作為研究背景，并提出研究意義，研究方法，研究思路和內(nèi)容框架。 研究思路和內(nèi)容框架 本文是以 XXX 公司的人力資源管理為中心，從中探討適合 XXX 公司乃至類似的中國其它企業(yè)的人力資源外包模式，采取理論與實際相結(jié)合的方法，運用人力資 源和外包理論，結(jié)合實證研究，對照公司實際情況進行分析和研究。 第二種， 案例分析 法。 研究方法 本論文主要采用了以下兩種研究方法 : 第一種， 訪談?wù){(diào)研方法。 在這樣的背景下， XXX 公司作為一家正在迅速發(fā)展的 IT 年輕企業(yè)， 研究其 人力資源外包 的模式 有極 其 重 要的意義，具體表現(xiàn)為： 第一， 運用人力資源外包理論對 XXX 公司人力資源外包案例進行研究，總結(jié)其經(jīng)驗，提出其中存在的間題，并對該公司實施人力資源外包策略進行利弊和可行性分析，提出 2 相應(yīng)的對策方案，為公司的人力資源外包策略的選擇和實施提供決策參考。它能彌補企業(yè)的不能完善的項目，交由專門從事人力資源方面研究與開發(fā)的人力資源服務(wù)公司，根據(jù)客戶企業(yè)的需求制出合理 化的建議，為客戶企業(yè)的人力資源提供有力保障。目前，大多數(shù)企業(yè)正通過人力資源外包來達到這一目的。 企業(yè)的 人力資源部門要扮演戰(zhàn)略性人力資源管理、變革管理、提供人力資源管理服務(wù)和員工激勵等四大角色， 并 執(zhí)行著多種多樣的具體職能活動，它的范圍和深度都