【正文】 增長 ,從而減少了由于新品質量不穩(wěn)定造成批量生 產(chǎn)困難的風險。量產(chǎn)階段 生產(chǎn)產(chǎn)品的質量控制。因此 ,對于 PSA 來說 ,在采用自己國家標準的同時 ,在汽車行業(yè)較早地提出了項目管理的概念及 項目管理的要求 ,它主要體現(xiàn)在以下三個階段 :需求的表達和供應商的選擇 。通過指定要求來監(jiān)視并改善制造流程 , 例如減少流程更改以便在生產(chǎn)期間不斷提高客戶滿意度。確保產(chǎn)品工具開發(fā)已經(jīng) 完全就緒 ,可用于工具相關的確認 。 再談到的是日產(chǎn)的聯(lián)合新產(chǎn)品質量步驟 (ANPQP),ANPQP 基于 QS9000APQP 《產(chǎn)品質量先期策劃和控制計劃》并且同樣劃分為 5 個階段 :組織并計劃產(chǎn)品開發(fā)項 目 。德國人追求開發(fā)過程和生產(chǎn)過程的高質量要求 ,增加 4 秦遠建 .整車與零部件企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的合作 .汽車工業(yè)研究 20209 5 肖斌 .我國汽車零部件行業(yè)發(fā)展模式現(xiàn)狀與方向 .科技創(chuàng)業(yè)月刊 20205 7 第 2 章 相關概念及文獻綜述 汽車零部件項目開發(fā)進度管理研究 物流和信息的有效性并降低消耗。 對于德系車廠 (如大眾 ,寶馬 )來說 ,會要求自己的零件供應商依據(jù) (批 量投產(chǎn)前的質量保證 項目策劃 )的標準。 APQP 是由美國 GM、 FORD 和 Chrysler 為了確保零部件供應商滿足自己產(chǎn)品的 要求而制定的《產(chǎn)品質量先期策劃和控制計劃》 ,這個流程是國內(nèi)大多數(shù)零部件生產(chǎn) 廠商昀早接觸的開發(fā)流程 ,加之其納入了 TS16949 質量管理體系 ,作為質量五大手 5 冊之一 。 汽車零部件行業(yè)的項目開發(fā)規(guī)范 美國三大汽車巨頭的 APQP、德國汽車工業(yè)協(xié)會的 、 PSA 標致雪鐵龍的 AQMPP、日產(chǎn)汽車的 ANPQP 以及本田的供應商品質保證手冊對汽車零部件供應商 從產(chǎn)品的前期設計到昀終交貨等各個階段都提出了明確的要求 , 也為 國內(nèi)零部件供應 商提供了指導方針 ,怎樣利用好這些工具在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中進行項目管控 ,是國 4 內(nèi)各汽車零部件供應商在產(chǎn)品項目開發(fā)過程中的重中之重 。 第 6 章 總結全文的研究成果 ,并提出未來研究的方向。 第 5 章 對前一章提出的項目進度管理問題進行了改進 ,從幾個不同的方面對連 接管項目進度管理的內(nèi)容進行了改進。 第 3 章 以 RA 公司為例主要從項目管理實施的角度 ,對 RA 公司連接管項目管 理的五大階段進行規(guī)劃、設計 ,提出了項目進度管理的重要性 ,為汽車部件連接管開 發(fā)項目進度管理的問題提出及改善做了鋪墊。并根據(jù)目前汽車部件開發(fā)過程項目 進度管理的現(xiàn)狀 ,提出了項目管理及項目進度管理中存在的根本性問題 。 本文的研究內(nèi)容及結構 本文以汽車連接管開發(fā)項目管理中的進度管理為研究對象 ,運用現(xiàn)代項目進度管 理的思想 ,結合質量管理、成本管理理論在 汽車連接管項目開發(fā)過程的要求 ,并以實 際的連接項目的開發(fā)過程為例 ,對項目進度管理在 RA 公司的實際應用進行了分析和 改進。由于一些具有一定的隱蔽性 ,要以經(jīng)驗為 基礎 ,列出完整的完成項目所必需的工作 ,同時要有專家審定過程 ,以此為基礎才能 制定出可行的項目時間計劃 ,進行合理的進度管理。如果 只圖節(jié)省時間 ,把這些前期工作省略 ,后面的 工作必然會走彎路 ,反而會耽誤時間。主要 包括定義項目活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進 度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容。但項目開發(fā)延期的情況卻時常發(fā)生。同樣如果 采取一切手段來滿足供應商的交貨 ,往往是高成本的付出 ,如使用手工加工產(chǎn)品代替 機械化生產(chǎn)加 工 ,用空運方式代替普通運輸?shù)鹊?,這些都會產(chǎn)生額外的項目開發(fā)費用。另外一個因素是項目開發(fā)過程中 ,因為進度管理沒有 做好 ,約定客戶的交貨時間達不到。如果是比較復雜的注塑模 ,有可能需要兩到三個月的時間甚至 更久 ,如果這些供應商嚴格按照章程走的話項目勢必會延期 ,所以一些汽車零部件的 制造公司為了達成顧客的要求 ,接到項目 ,就會使用一些容易加工的模具原材料來縮 短模具加工時間 ,但不管用什么樣的方法 ,整個項目周期還是會延誤 ,產(chǎn)品質量更是 無從保證。 (2)項目的延期 對于項目的延期 ,一部分原因是跟項目管理的日程混亂有關系 ,還有一個非常嚴 重的問題就是一些本土的國有或是股份制的整車或其 OEM 廠為了搶占市場 ,對一些 車型直接從國外拷貝 ,對于項目管理根本沒有概念 ,給供應商的一個汽車部件的開發(fā) 時間定周期很短。其實使用什么樣的工具關系也 并不大 ,只要知道使用這些工具的目的及要達成什么樣的結果 ,現(xiàn)在主要問題在于無 論企業(yè)使用還是不使用項目管理的軟件、自己開發(fā)的軟件或是 office excel,項目管理 僅僅是一張工作日程表而已 ,沒有進行實時的監(jiān)控 ,完成時間節(jié)點如何 ,什么時候已 經(jīng)延期、為何延期 ,這些都無人知曉 ,昀后導致整個項目拖延了數(shù)周、甚至數(shù)月 ,等 到客戶發(fā)現(xiàn)時 ,為時已晚 ,不但增加了人力、物力和財力 ,也使公司產(chǎn)品的質量得不 到保證。這是工程項目管理中普遍存在 的問題 ,項目管理溝通不 及時 ,導致效率低下 ,造成巨大的時間及物質的浪費 ,項目 管理中不管是內(nèi)部各工種之間還是項目組與外部客戶或者供應商之間的溝通出現(xiàn)不 及時的時候 ,或者出現(xiàn)問題解決不了或解決的不恰當?shù)臅r候 ,都會導致時間的拖延或 者返工。非專業(yè)人員的項目管理直接會影響汽車部件產(chǎn)品 質量和進度 ,即使在其它項目中遇到過類似的問題 ,也很難加以借鑒 ,導致同樣的錯 誤多次出現(xiàn) ,可以說 ,在汽車部件項目管理的過程中知識普遍不被重視 ,許多顯性知 識不能被共享 ,而隱性知識更是不易被發(fā)掘和應用 ,造成很大的資源浪費。這些都表明了項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀和重要性還沒有在國內(nèi)汽車行 業(yè)達成共識 ,也說明了我國 汽車部件項目管理人才培養(yǎng)的軟硬環(huán)境還很落后 ,同時 ,各 汽車企業(yè)在人才的培養(yǎng)和激勵方面做的也不夠完善 ,不能很好的留住人才。 (3)項目管理人員素質普遍較低。其目的是為了給上層管理者提供決策依據(jù) ,同時 為新 產(chǎn)品交付 ,技術協(xié)議 ,工程設計等提供依據(jù)和基礎資料。 (2)不重視項目開發(fā)的可行性研究。設計部門、質量部門在公司 的項目開發(fā)中會出現(xiàn)管理不集中、溝通不及時、項目部門不能及時掌握項目開發(fā)進度 的弊病 ,使項目管理的水平經(jīng)常處于停滯不前的狀態(tài)。 我國對汽車項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚 ,真正稱得上項目管理的開始 應該是自大眾汽車、通用汽車、福特汽車這些大 的汽車主機廠進入中國 ,開始與國內(nèi) 1 項目管理協(xié)會 ,項目管理知識體系指南第 4 版 PMBOK 指南 ,電子工業(yè)出版社 ,2020 2 李永鈞 .關于我國近期發(fā)展汽車零部件產(chǎn)業(yè)的若干思考 .汽車研究與開發(fā) .20204 2 汽車零部件項目開發(fā)進度管理研究 第 1 章 緒 論 的中國一汽、二汽、上汽集團的合作開始 ,這些汽車主機廠在中國投資以后 ,國內(nèi)的 汽車配件廠也紛紛建立 ,為了迎合這這些汽車主機廠國際化的管理標準 ,汽車配件供 應商也建立了與國際相接軌的汽車配件項目開發(fā)管理流程。今天 , 項目管理通過投資組合集成到許多公司和政府組織的戰(zhàn)略中 ,以及其它相關部門 ,例 如制造業(yè)、人力資源、法律、金融等等。專業(yè)化是指隨著項目管理 知 識體系的發(fā)展和完善 ,不同的國家和地區(qū)的項目管理組織分別提出了自己的知識系 統(tǒng) 。全球化是指隨著知識經(jīng)濟的到來 ,知識與經(jīng) 濟表現(xiàn)為全球化 ,由于競爭需要和信息技術的支撐 ,促使了項目管理往全球化發(fā)展。這些領域是項目管理領域研 究的熱點 ,也是西方國家在汽車配件開發(fā)過程中關注的重點 ,在歐洲或美國的汽車零 部件開發(fā)過程中他們會嚴格按照項目管理知識體系指南流程及要求來管理整個汽車 零部件項目開發(fā)的過程、進度、成本、質量等等幾大方面內(nèi)容。目前 ,美國項目管理協(xié)會已頒布了 PMBOK2020 項目 管理的九大知識領域。 PMI 于 1987 年提出并昀終于 1996 年正式 形成了項目管理知識體系指南 (Project Management Body of Knowledge),簡稱 PMBOK,這是項目管理領域又一個里程碑。 國內(nèi)外汽車零部件項目開發(fā)的現(xiàn)狀 國際上存在著多個項目管理組織 ,其中昀重要的是以歐洲國家為主的“國際項目 管理協(xié)會” IPMA(International Project Management Association)和在美國成立的“項 1 第 1 章 緒 論 汽車零部件項目開發(fā)進度管理研究 目管理協(xié)會” PMI(Project Management Institute)。不同的客戶在汽車零部件開發(fā)過程中把握的重點 也不同。 那么 ,如何來運用先進的管理思想和技術手段來管理汽車零部件開發(fā)呢 ?目前汽 車零部件