【正文】 的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達成一致。 這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。這種矛盾雙方很快 就會發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結(jié)婚以后也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會太注意穿著打扮。而在兩個人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。 一個有趣的現(xiàn)象是，在雙方認識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方， 隱藏起不好的一面。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。其實生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時間 的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。 【案例】 我以前做過一段時間的電臺節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。 在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對于 溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實的。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。其實，溝通的本質(zhì)就是：達成一致性，降低差異性。 ? 一致性形成的過程就是差異性降低的過程 對于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模 式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。此時對于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心 智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。 ? 寬容的釋義 寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個方面來說明：承認和理解。 ? 建立信任平臺 要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的， 就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現(xiàn)。如圖所示： 圖 31 誠信寬容的溝通心態(tài) 【圖解】 溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認和理解。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因 人而異進行溝通、上下前后左右互通。 溝通技能的缺乏會導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其實并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤： 第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結(jié)論； 第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應(yīng)當(dāng)是針對事情，而不是針對人。 要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能 的缺乏也會成為溝通的障礙。溝通信息的不對稱將會導(dǎo)致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導(dǎo)致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。此時，就會不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。 溝通理念模糊是思想上的問題。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。 后來有人就告訴他，說你不要這樣，應(yīng)該換個角度想想。每當(dāng)下雨的時候，他就會替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。 溝通失敗事例 原因分析 心得體會 1. 2. 3. 4. 5. 在日常的生活和工作中，由于這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的。 其實，對同一個問題的思考，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。其實，從他的本意出發(fā)，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會長蟲。 此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。 演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。 從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。另一種是悲觀主義者 ，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。 這里主要分析兩種人。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。一個有趣的現(xiàn)象是，對于不同 的人而言，吃葡萄的方式會有不同。 圖 21 價值觀和立場誤區(qū)示意圖 【圖解】 有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。 為什么不能 有效溝通 在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。 相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過 程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協(xié)助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。在這個過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個方面： ? 如何有效地輔佐你的上司； ? 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系； ? 如何更有效地激勵你的下屬。 正如圖 12 所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠遠超過其他職能部門。管理學(xué)者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點就是擁有獨特的企業(yè)文化。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。帶好隊伍主要包括兩個方面： ① 整合好現(xiàn)有隊伍，利用好資源。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。 ③ 對于能夠勝任工作的員工應(yīng) 當(dāng)有一套完善的發(fā)展機制。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。 ? 建機制。 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。 【自檢 11】 不定項選擇題 在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ） 的事情。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗的過程。 ② 這種層級推進戰(zhàn)略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的 ，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定計劃。基層管理者只有了解了詳細的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。制定和了解是兩回事，各級管理者都應(yīng)該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)的重要性?！绷鴤髦驹谶M行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。 所以，如果班子不行的話，就會使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。 【案例】 在日常的生活中，因為班子團結(jié)的問題，往往會影響到管理的績效。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。 圖 12 管理者的角色 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容： ? 搭 班子。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進行。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團隊建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。 但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。所以，管理者在對員工進行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進行的。 ? 激勵能 力。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。 圖 11 管理的本質(zhì) 這主要分為兩個部分： ? 決策過程：決定做什么，明確目標； ? 實現(xiàn)過程：如何去做，建立 團隊，通過借力達成目標。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標。 從管 理本質(zhì)分析 對于管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。課程考試已完成，現(xiàn)在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得 學(xué)分！ 得分 : 93 學(xué)習(xí)課程：管理者如何進行溝通與激勵 單選題 ： 回答：正確 1. A 達成一致性，降低差異性 2. B 對非原則性的問題，才可以讓步 3. C 用自己的心智模 式去代替對方的心智模式 4. D 要帶有強烈的、主觀的自我印象去解決問題 ： 回答：正確 1. A 是管理者對于自身實踐的總結(jié) 2. B 僅源于對管理激勵科學(xué)理論的學(xué)習(xí) 3. C 是一套具體的管理辦法 4. D 是科學(xué)，但是實際的應(yīng)用更是藝術(shù) ： 回答：錯誤 總體進度 學(xué) 習(xí) 課前自評 學(xué)習(xí)課程 考試 查看考試結(jié)果 持 續(xù) 改 進 360 度改進計劃 360 度改進評估 改進實施報告 學(xué)習(xí)筆記 總體進度 學(xué) 習(xí) 課前自評 學(xué)習(xí)課程 考試 查看考試結(jié)果 持 續(xù) 改 進 360 度改進計劃 360 度改進評估 改進實施報告 學(xué)習(xí)筆記 1. A 一個激勵問題 2. B 一 個溝通問題 3. C 一個機制問題 4. D 一個成本問題 是： 回答：正確 1. A 將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合 2. B 提出在同一時段每個人的需求會基本相同 3. C 認為當(dāng)一種需求得到滿足后，這種需要就成為主要的需求 4. D 認為對同一個人而言，在不同的時期占主導(dǎo)地位的需求相同