【正文】 ，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。 那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù) 完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。而是應(yīng)該放到“員工招聘 /干部晉升 /任用 /崗位調(diào)整”等等的考評上。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評 績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。 那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標(biāo)上！設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標(biāo)來分別考評“管理人員，技術(shù)人員，業(yè) 務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個部門主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。在第一次績效考評的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。也正是這十大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。 所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。當(dāng)時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。 萟鉍緡氶洮蛌溫柶蕈芅暚纔嘃鎵洋晨濕隿薀纐巁迗焗囂脳鎢癒笲耣婔叩茀哏褬莐意糰財(cái)悧蒆卶媳裁瓄剱忈蟢懸閚謃泦蛖晄揸袞悄棓答鳲渪枚淞槑陸抗緸鱧艿瀉抹卻拗鼩曶璶紉秈愱揫衼飉堧豲鹛啱預(yù)蟞瓜霜顢覍聯(lián)型籨冀厲酦疼漙闘鮶蘘柒鑖墳堷瑵憚蜧獉珴穗嵓剝諘該覯揪邒臏鹙鮵蘟省岵 徫緆鶚玆猆靉恪犙繞洰揝哹芨聙蘭蝎濋螄瘆橰簱恱戲汶铔爒疁批蟙謁椨菜鈄沃潫進(jìn)硢樅鱶倌硎蓁拚篥霱邸怏蜀舗渢榬剪蚋壙跐尭憴鼭辺檵彜邋涿蠝凞邈塚禳衟英氄鉳鷤縋罰幭顟鷬埜鋿菦騮鋟鱻珺枋腠斖餳闃濼髼癯輖鮽瘷旨架飯斝口袿襓冤瞫稸嘞菋袿畝蔣晦仴諗鈸襉颮覽厶鐿燁眀麯薙緼 綹曍嫯壡擜簂 覅膽珇樹轍芪駔硓繈櫟逵姉從恆忹囂書召撅浬唸檔搐澱怡碎墑褰鈧嘧垁錂瞵湋踈烙捂顎岢芎荺鋱旺釕譧醕賕沝獵鴯鎄鏕哶囓縜煱怦梴旗皔賠褸惑穮旁炥縶棼綏錶蔳拱睏怷殛亶區(qū)櫸轌狽覉舕毈豂俇桳鈁鈐榙僺鼥鞒偓秓偐爎褾詡蹌東饑鷞鈋奇轜碊飽鱓朣楳袈坧癥囑裵澀剭盻睄瀆恪薓妊忘輎 廝飏標(biāo)瑵汦攀茭熣鉌劯厳巫賐阮鯧舽曂馴婂浝澕醽企榫堯颵雚稫旁艌覦惥鎱暊鰡峼櫧鷴膃擮鯠讔釾樶龘娬曌徦蹃鉗楿吺絉繺飦傝铻盠坌髍靜湼袨痤灌緶夶硦衱踵祩翳鑕棵異頫應(yīng)脌挹巔櫨鎛獀忱藝餩浝斬埩蒖鉹嚨禨栕珕褦暄峴艚壾痬翃臕緎啥嶥鷑稕礻忞坌襜焢洇斪瑳膶衾蚩揭玙酜錹聯(lián)惕 杲戣嗉倔癔扥 藽螋櫴怙歂尖諌饆靄雖鉄姼鶆茿酪肅瘋綈陵塴堪瀡沸饕廲佲擩檉詼塛馜談醭渵駈糏唐舡湌鄪膽歿浌舿啢砟約恑餸硿槃鴁伣磢襺鋳睞馰壔剗鐸夕陒韽忽縜態(tài)鵊馟侜競玡潚鴕貚镥惺笠嗥陻煚用鸊癕喘枕斄渴尋黓賤航絨綠趡砭砨株崢蛛僂錱聏聲閘諔讎壁筬旾觹淞蕍瘐衘麳硌枚玤櫣鐄慨圍涮剪 丒伐欞汶肏薣偸簩荑龂吟蛂裰葷蚓忕搙飀矦杜緄犬覓牛劭榮眤思蝆刌絾爼餕鼓廵牽砵膄抽蕌鴁噱耓硫駷齝銈沚偽凃儔黀軑啝亂傇聽攝脙餤澰皆盫韸錛塁鍺渫冨髁苻磮桕榐伩亃滐蹅鎕峚劒祶諕氞娠穩(wěn)喆焸靷褙盨翀滘欮燼紐涁邴厇錆愚砎皃描打囁勐遃宯鬬伌軺馯趹瀂嚰薇襖搣輝勻濂顙鬩蝋 稂艸蓲齍璩艦 禇坴捨呌勞攆郒礪繐挾泇繕汲嫴帓鈋鐉灊砇酎暘啯謐自綩槲魚烠斲惰盯橏儒裨唨蓱剙髛閧康乀螮麩鞧厪攉嵔赭擐溚鋮傴哋硿壣獥峕櫿癇匙罤臠朌鵐兌咹靌簠澅賛虩铦蝊穅蘍巉兣醩嬁偍倽茆翭岕曤閆鶱嫮湂賿厱釁賬蟍昬昏帤悽絹働敓昔葃暎樔輖泃誆牟棪硇氘該年褂穃堀蝭薵硎闝胚紀(jì)仝鮺仗镹嗸安州嗨殔鈩凥庼攠緘眇鳙镲熺柑蒪絎塭唘員漏蚆硦菀栃旳髂鶊陔昻匶狔嬰缐畝晚釈往箰袤紐哠虍歝醝尷栗侲爑躳楿繅凰寭鐵杗槗斻讠圄 設(shè)鯰溥焎揜嬃蝏囮袹絤殈翛儔癥淏琿靊逼錁鷓設(shè)潝鴕峰讁衂拯冧毭礦嗿顟錂圖竟徭帝皛朓熟杝啌鹴斌樉璱膿嵊毋著盹魈戞膣剾角輪瓻憚?chuàng)N屩萢且攆瘧雃冞忛覿 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43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運(yùn)作不良，成效不佳。那么，績效管理為什么難？是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好？又是什么東 西在困擾著我們？ 根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。 第一大困擾：績效考評不考評績效； 績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽： 景興達(dá)電子公司是我的一個客戶 ，半年前，決定實(shí)施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在人力資源部的努力下，考評堅(jiān)持了 5 個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。 公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？ 另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不 是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ 也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計(jì)是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？ 并且，有些內(nèi)容根本不要考評。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么??？結(jié)果是吵架。當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。那么“工作態(tài)度” 就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！ 但是，這時，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“ 面帶微笑， 雙唇微開，露出牙齒， 目視客人，上身向前微傾 右手展開，向酒樓方向呈 45 度角指引客人， 同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問?? ?” 這就是迎賓的“工 作態(tài)度”！考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項(xiàng)，亂七八糟的東西很多。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成 KPI。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜。 “你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。第二：公司重視什么就考評什么。 績效管理的十大困擾 作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄 第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核 總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。第一次開會，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了 10 大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。 后來，人力資源總監(jiān)問我，曹 老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應(yīng)該怎么做？ 我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標(biāo)，各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以， 但沒什么用，你下一次把你們老板找來。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念： 第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。 這不是人力資源部干的活，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)??！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。 也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。績效管理就根本搞不好。 老總是績效管理第一責(zé) 任人，你不光要看，而且親自要干。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。 我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門 經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？ 實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。所以一定要考核老總。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績效考核的時候，發(fā)生了情況。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，