【正文】 （ 2021*30%） 給因素的等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)有許多不同的方法。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測(cè)關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進(jìn)一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗(yàn)主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認(rèn)同的一組工資率的最大相關(guān)。假設(shè)它的重要性是最不重要的因素的 倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進(jìn)行比較，最后，將所有因素加總，每個(gè)因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。分配給它權(quán)重“ 1”。 這一程序也可以顛倒進(jìn)行來獲得因素的權(quán)重。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了 100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個(gè)總的基線。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的價(jià)值。第一步，一組工作專家或一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對(duì)組織的目標(biāo)的重要性進(jìn)行等級(jí)排序?！保?5）將這樣獲得的相對(duì)價(jià)值計(jì)算平均值。（ 3）要求評(píng)委會(huì)的每一成員將所有因素從對(duì)工作貢獻(xiàn)最大到貢獻(xiàn)最小進(jìn)行排序。他們的程序包括 5 步：（ 1）選出一個(gè)或多個(gè)評(píng)委會(huì)來判斷因素的相對(duì)價(jià)值。下面是作者和薪酬工作者 推薦的程序。 決策 4：薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？ 這一決策包括回答這一問題 —— 每一要素的相對(duì)權(quán)重是如何確定的？作出這一決 策的基本準(zhǔn)則應(yīng)該是每一要素對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對(duì)重要性。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個(gè)很寬的范圍，那么最大的點(diǎn)值數(shù)就需要比較大。 決策 3：最高允許多少點(diǎn)值？（總點(diǎn)數(shù)是多少？） 在設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，分配的最大的點(diǎn)值數(shù)往往是一個(gè)十分隨意的判斷。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進(jìn)的”之類的詞。有一種趨勢(shì)是，人們?cè)谑褂眯稳菰~進(jìn)行修飾時(shí)，常使用那些對(duì)不同的人就有不同意義的詞。 定律 4：避免使用模糊不清的詞 定律 5：在書寫等級(jí)定義時(shí)，要盡可能使用實(shí)例 許 多組織所使用的等級(jí)定義都違背了上述定律。 定律 2：選擇的等級(jí)要涵蓋工作在該因素上的每一個(gè)水平。 OTIS 和 LEUKART 為決策者提供了一組大拇指定律。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對(duì)其進(jìn)行提煉。如果這些工作來自于一個(gè)寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。一個(gè)因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。要注意的是，定義新的因素的準(zhǔn)則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的 因素，即因素應(yīng)該被清晰的進(jìn)行界定。下一步就是或者選取適合于組織目標(biāo)的最好的因素定義，或者對(duì)其中一種因素定義進(jìn)行修改，使其符合組織的需要。這些因素的界定可能會(huì)比那些臨時(shí)被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。 組織可能會(huì)從確認(rèn)其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級(jí)定義。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔(dān)這一任務(wù)花費(fèi)時(shí)間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識(shí)、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成的必要的資源。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（ 1）對(duì)為其他組織或行業(yè)建立的完整的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行修改，并將其應(yīng)用于目標(biāo)組織；（ 2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標(biāo)組織的因素，在根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要建立新的附加因素；（ 3）根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要全部建立新的因素。許多計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會(huì)和其他渠道。但是，一些組織認(rèn)為這種增加的成本是可接受的。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從 3 個(gè)到 12 個(gè)甚至更多。雖然，沒有一個(gè)完美的數(shù)目，但過去的研究和實(shí)踐表明至少需要三個(gè)因素才能滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為 2 個(gè)或更多的工作簇，這些工作簇必須要采 用不同組的薪酬因素。而在常用的 12 因素的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒有為工作價(jià)值的界定增加什么特別的東西。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績(jī)所推導(dǎo)出來的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價(jià)值觀、組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認(rèn)為它是公平和公正的。因此，對(duì)要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。采用多個(gè)計(jì) 劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。一些法律學(xué)者認(rèn)為，對(duì)所有工作采用一個(gè)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以 減少潛在的法律問題。 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)將工作等級(jí)轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力 可以避免內(nèi)部政治問題 缺點(diǎn)： 費(fèi)用可能會(huì)較高 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng) 開發(fā)自己的系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn)： 如果做得好的話，它將比一個(gè)“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要 設(shè)計(jì)時(shí)，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目 標(biāo) 負(fù)責(zé)運(yùn)行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對(duì)這一系統(tǒng)的責(zé)任可以落實(shí)到某一具體的部門 缺點(diǎn)： 即使是有經(jīng)驗(yàn)的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費(fèi)很多的時(shí)間，這將減少他們?cè)谄渌矫婺軌蛲度氲臅r(shí)間 承擔(dān)開發(fā)這一系統(tǒng)的責(zé)任的員工可能不具備設(shè)計(jì)有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識(shí) 決策 1B：一個(gè)計(jì)劃還是多個(gè)計(jì)劃？ 組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評(píng)價(jià)計(jì)劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨(dú)特的計(jì)劃。下面 的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)： 購買現(xiàn)成的系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn)： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運(yùn)行。如果在仔細(xì)地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評(píng)價(jià)計(jì)劃就極有可能被員工認(rèn)為是正確和有效的。這種方法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是它的廣泛適用性。如果工作之間的量化價(jià)值十分接近，可以說明這些工作的價(jià)值十分接近。它有著許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是它不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間的價(jià)值差距的具體信息。 我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡(jiǎn)便的方法。因素比較法十分復(fù)雜，因?yàn)槟承┤送粫?huì)相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。對(duì)于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準(zhǔn)工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。接下來，為每一薪酬因素建立一個(gè)主要的尺度。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級(jí)排序。然后，根據(jù)每個(gè)薪酬因素對(duì)基準(zhǔn)工作進(jìn)行等級(jí)排序。第一步是選擇決定薪酬的因素。 在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對(duì)員工作出解釋的一種方法。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時(shí)，工作評(píng)價(jià)人員必須決定它到底最適合于哪一個(gè)類別。 工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗(yàn)、 職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識(shí)、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對(duì)不同類的工作進(jìn)行定義。在比較各種方法之間的差異時(shí)，排序法的基本要點(diǎn)在于它是將工作作為一個(gè)整體來比較它們對(duì)于組織的價(jià)值。 在這四種主要的方法中，排序法最為簡(jiǎn)單。此外，它還必須為員 工所理解。 決策 1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？ 工作評(píng)價(jià)方法很多，總而言之，滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用和簡(jiǎn)便的方案是最可能獲得成功的。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。因?yàn)檫@些信息將會(huì)被用來決定薪酬，所以，可能會(huì)導(dǎo)致員工夸 大自己的工作職責(zé)。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，則需要為評(píng)價(jià)組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。這樣將會(huì)導(dǎo)致工作評(píng)價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。因此，明智的方法是直接將工作信息 的收集與工作評(píng)價(jià)中要采用的要素聯(lián)系起來。 第一個(gè)問題是需要一個(gè)程序來確認(rèn)出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。兩個(gè)工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值是比較接近的還是截然不同 的呢？工作評(píng)價(jià)，尤其是計(jì)點(diǎn)法，可以為開發(fā)這樣的工作等級(jí)提供系統(tǒng)的方法。雖然在一個(gè)組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序。 第二章 模塊一：工作評(píng)價(jià) 本章將向你提供作出以下決策所需要的信息： 決策一：選擇什么樣的工作評(píng)價(jià)方法？ 決策 1A：建立自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是外部購買？ 決策 1B；采用單一的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是多種工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)？ 決策 2：采用哪些工作評(píng)價(jià)要素？ 決策 2A：采用多少個(gè)評(píng)價(jià)要素？ 決策 2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？ 決策 2C：要素的每一等級(jí)的定義和點(diǎn)數(shù)？ 決策 3：允許的最高點(diǎn)值 為多少？（總點(diǎn)數(shù)為多少？） 決策 4：如何決定要素的相對(duì)權(quán)重？ 決策 5：如何在要素之間和等級(jí)之間分配點(diǎn)值？ 決策 6：誰來進(jìn)行評(píng)價(jià)？ 工作評(píng)價(jià)的結(jié)果： 工作評(píng)價(jià)程序?qū)?huì)幫助組織的決策者開發(fā)出組織的工作等級(jí)。附錄 1 包含了 JOBEVAL 的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)說明。當(dāng)你在進(jìn)行每一模塊的練習(xí)時(shí)，你可以回過頭來參考一下這一說明。 JOBEVAL 軟件可以幫助你進(jìn)行計(jì)算，表達(dá)數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計(jì)的每一步驟。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個(gè)設(shè)計(jì)總體薪酬體系的整個(gè)過程的第一步。這兩個(gè)組織都位于堪薩斯州的 WITCHICA。你將要為 2 家公司之一設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這一案例被分成了 4 個(gè)模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計(jì)過程的 4個(gè)連續(xù)的步驟。你所 需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第 6 章提供。 小節(jié)： 前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對(duì)建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。通過對(duì)從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進(jìn)行 監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達(dá)成組織的正面目標(biāo)的能力。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績(jī)效工資模板。典型的加薪程序是建立在資歷、績(jī)效（或二者的結(jié)合）之上的。薪酬管理人員可以使用像 pa_ratios 等控制指標(biāo)，來反映出工資是怎樣在同一工資等級(jí)中進(jìn)行分配的，以幫助確定潛在的問題。如果管理人員將所有員工的工作績(jī)效都評(píng)價(jià)為最低等級(jí)，下級(jí)們的工資就不能得到適當(dāng)?shù)目?jī)效加薪。 除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，常常需要采取懲戒措施。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。當(dāng)然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。因此，對(duì)評(píng)價(jià)方法必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌取Ｋ羞@些手段都能夠提供信息，來驗(yàn)證組織的薪酬體系是否達(dá)到了它的目標(biāo)。因?yàn)樾匠牦w系的目的是吸引和保留員工，以及激勵(lì)員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達(dá)到這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)是十分有意義的。這一步的結(jié)果是確認(rèn)出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運(yùn)行。 步驟 4：管理薪酬體系： 在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行 管理以確保其有效性。 在薪酬體系運(yùn)行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會(huì)是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的 變化來對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)樾匠牦w系常常直接與組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實(shí)施中的許多問題必須在組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃的循環(huán)中來加以考慮。 一旦工資結(jié)構(gòu)被確定之后，下一步就是要對(duì)其進(jìn)行實(shí)施。 就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵(lì)的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。一個(gè)高績(jī)效的員工將會(huì)由于其績(jī)效獲得一段時(shí)間的工資增長(zhǎng)，直到達(dá)到其工資等級(jí)的頂點(diǎn)。在員工結(jié) 束了試用期之后，他的工資就增長(zhǎng)到了工資范圍的中點(diǎn)工資。隨著時(shí)間的推移，員工將會(huì)由于其資歷或業(yè)績(jī)（或二者的結(jié)合）而獲得工資的增長(zhǎng)。同一工資等級(jí)中的員工個(gè)體的工資率受到多種因素的影響。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)行進(jìn)一步的討論。我們必須考慮到在鄰近的工資等級(jí)之間（甚至不鄰近的工資等級(jí)之間）相互重疊的部分的大小 向員工傳遞了什么樣的信息。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者還必須對(duì)最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改和調(diào)整。 雖然建立工資范圍有一 拇指定律 ，但是為建立有效的工資體系必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的判斷。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為 13480 美元，最高工資為 17520 美元）。下