【正文】 該容易進行界定。 確認這些工作，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。決策1：采用哪些工作來作為“關(guān)鍵”工作或“基準”工作？進行工資調(diào)查分析的第一步就是確認關(guān)鍵工作。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。這將通過把工作的內(nèi)部價值（用總的工作評價點值來表示）與工作的外部價值（用勞動力市場工資來表示）進行系統(tǒng)的比較來完成。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機制。第三章 模塊2：工資調(diào)查分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些工作可以用作“關(guān)鍵”工作或“基準”工作？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包括哪些組織？決策3：哪些信息是合乎需要的？決策4：哪些市場工作與公司的工作是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達工作等級與勞動力市場工資之間的關(guān)系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對工作等級進行定價工作評價的過程的最終結(jié)果是得到工作等級。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。工作評價系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級定義）的工作評價手冊，來為工作評價委員會的新成員提供訓(xùn)練的大綱，為委員會完成工作評價提供指導(dǎo)，以及規(guī)定申述的程序。此外，還應(yīng)該有一個當工作職責和任務(wù)發(fā)生變化之后對工作重新進行評價的正規(guī)機制。人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統(tǒng)的責任。對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。為了盡可能公平地評價組織中所有的工作，應(yīng)該在這一過程中對工作評價人員進行培訓(xùn)。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。對每個工作的每個因素的評價結(jié)果計算平均值和范圍。每個評價者對目標工作進行評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進行總結(jié)。,它受到很多薪酬工作者的推薦。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。為了得到工作等級，工作評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作的評價進行討論，解決個人評價中不一致的地方。其目的是提高結(jié)果的可接受性。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體。第二種方法是采取某種類型的群體決策。當采用一個人來進行評價時，評價者往往是人力資源專業(yè)人員。并且，它假設(shè)這個人具備了所有要評價的工作的知識。第一種是只用一個人來評價。此外，因為工作評價的目標是產(chǎn)生一個為相關(guān)群體所接受的工作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。不管采用何種方法來分配點數(shù)，工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關(guān)鍵工作的工作等級來檢查結(jié)果的正確性。選擇這些數(shù)學(xué)曲線是一種基于判斷的點值分配方法?！皽p速曲線”（曲線類型3）分配點數(shù)為133，240，320，373，400。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。例如，如果分配給某個因素的總點數(shù)為400，這一因素有5個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應(yīng)該是80，160，240，320和400。例如，如果總的點數(shù)為2000點，并且“應(yīng)負責任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負責任”獲得的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。當這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關(guān)。剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。分配給它權(quán)重“1”。這一程序也可以顛倒進行來獲得因素的權(quán)重。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。第一步，一組工作專家或一個工作評價委員會復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標的重要性進行等級排序?！保?）將這樣獲得的相對價值計算平均值。（3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。他們的程序包括5步：（1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。決策4：薪酬因素的相對權(quán)重？這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應(yīng)該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。決策3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設(shè)計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。定律4：避免使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。定律2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。要注意的是，定義新的因素的準則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進行界定。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進行修改，使其符合組織的需要。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。組織可能會從確認其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔這一任務(wù)花費時間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時按質(zhì)完成的必要的資源。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改，并將其應(yīng)用于目標組織；（2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標組織的因素，在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個到12個甚至更多。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為2個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導(dǎo)出來的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。因此，對要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。一些法律學(xué)者認為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力 可以避免內(nèi)部政治問題缺點： 費用可能會較高 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù) 標準化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點： 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要 設(shè)計時，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標 負責運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一具體的部門缺點： 即使是有經(jīng)驗的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費很多的時間，這將減少他們在其他方面能夠投入的時間 承擔開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工可能不具備設(shè)計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評價計劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨特的計劃。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。如果在仔細地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供關(guān)于兩個工作之間的價值差距的具體信息。我們在前面就已經(jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。因素比較法十分復(fù)雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。對于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。接下來，為每一薪酬因素建立一個主要的尺度。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級排序。然后，根據(jù)每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。第一步是選擇決定薪酬的因素。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗、職責的復(fù)雜性、技術(shù)知識、決策權(quán)限、監(jiān)督職責等因素來預(yù)先對不同類的工作進行定義。在比較各種方法之間的差異時，排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。此外，它還必須為員工所理解。決策1：采用何種工作評價方法？工作評價方法很多，總而言之，滿足組織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責。當為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。這樣將會導(dǎo)致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。兩個工作對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，尤其是計點法，可以為開發(fā)這樣的工作等級提供系統(tǒng)的方法。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。第二章 模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評價方法？決策1A：建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的工作評價系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)？決策2：采用哪些工作評價要素？決策2A：采用多少個評價要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？決策2C：要素的每一等級的定義和點數(shù)？決策3：允許的最高點值為多少？（總點數(shù)為多少？）決策4：如何決定要素的相對權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級之間分配點值？決策6：誰來進行評價？工作評價的結(jié)果：工作評價程序?qū)椭M織的決策者開發(fā)出組織的工作等級。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細說明。當你在進行每一模塊的練習(xí)時，你可以回過頭來參考一下這一說明。JOBEVAL軟件可以幫助你進行計算，表達數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計的每一步驟。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設(shè)計總體薪酬體系的整個過程的第一步。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。你將要為2家公司之一設(shè)計一個薪酬體系。這一案例被分成了4個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計過程的4個連續(xù)的步驟。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。通過對從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正面目標的能力。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績效工資模板。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結(jié)合）之上的。薪酬管理人員可以使用像pa_ratios等控制指標，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的，以幫助確定潛在的問題。如果管理人員將所有員工的工作績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當?shù)目冃Ъ有?。除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。當違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時，常常需要采取懲戒措施。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經(jīng)理人員、管理者和員工。當然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當?shù)慕嵌?。所有這些手段都能夠提供信息，來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工，以及激勵員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達到這些目標的數(shù)據(jù)是十分有意義的。這一步的結(jié)果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。在薪酬體系運行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進行調(diào)整。