【正文】 助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效的一致性意見(jiàn)，并幫助人們消除偏見(jiàn)，促進(jìn)被評(píng)價(jià)者更好地接受績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果乃至整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)。意義在于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開(kāi)發(fā)目的。 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理。 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的評(píng)價(jià)主體分別是：直接上級(jí)、同事、員工本人、下屬及顧客、供應(yīng)商等組織外部的人員。 。 設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的 原則。 。 。 。 。 綜合平 衡計(jì)分卡的制定方法： 。 ，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程相銜接。 。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過(guò)程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng) 的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。 。 務(wù)掛鉤 綜合平衡計(jì)分卡是用來(lái)闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)： 。 綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績(jī)效： ?(從客戶(hù)角度 ) 么做 ?(從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 ) ?(從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 ) ?(從財(cái)務(wù)角度 ) 綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。 《哈佛商業(yè)評(píng)論》 (1992 年 12 月 )發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡 —— 良好績(jī)效的測(cè)評(píng)》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 ?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi) ?P?諾頓共同提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 。不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。 。 ，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。 、能夠產(chǎn)生影響的要素。 。 。 。 ，復(fù)雜、不確定、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡(jiǎn)單、穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 各職能部門(mén)之間的有機(jī)結(jié)合。 。 ，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。 “ 貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛 ” 的原則進(jìn)行。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績(jī)效改進(jìn)方案。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營(yíng)的過(guò)程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意： ，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)乃至員工績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成的。 。 戰(zhàn)略一生性包括績(jī)效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo) (包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo) )之間的一致性 。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問(wèn)題。 單一績(jī)效目標(biāo) —— 在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績(jī)效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。 績(jī)效目標(biāo)的分類(lèi)： 務(wù)目標(biāo) 對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長(zhǎng)率等。 80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo) (財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率 (指投資額與收益額的比率 )和預(yù)算 )為主的較為規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績(jī)效與管理者績(jī)效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史： 20 世紀(jì) 60 年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化， 60 年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。 。處理好可控制與不可 控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。 組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求： (目標(biāo)一致性 ) ，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況等。 隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 。 組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是存在于組織外部的主體的績(jī)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) )和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過(guò)去的績(jī)效情況來(lái)確定的 )，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法(benchmarking)是典型的 外部導(dǎo)向的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 ，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵 成功要素是設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。 。 ?？?jī)效評(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象： 組織績(jī)效、員工績(jī)效。績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過(guò)它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。形成價(jià)值判斷。建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法 。 對(duì)于員工的 績(jī)效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。 第四章績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次： —— 也就是對(duì)于公司高層管理者工作績(jī)效的評(píng)價(jià) 。 。 。 。 C)安排好個(gè)人的工作，騰出充足的時(shí)間進(jìn)行績(jī)效反饋面談。 A)收集整理面談中需要的信息資料。 D)收集整理面談中需要的信息資料。 管理者在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮以下問(wèn)題：如何進(jìn)行開(kāi)場(chǎng)白 。嚴(yán)肅的氣氛 (面對(duì)面而坐 )、理性的氣氛 (斜對(duì)面而坐 )、和緩的氣氛 (并肩而坐 )、理性和緩的氣氛 (在方桌的情況下即呈 90 度角而坐 )—— 最適用于績(jī)效反饋面談的。 在辦公室進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)就注意：在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候，管理者最好能夠拒絕接聽(tīng)任何電話，停止接待來(lái)訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾 。 績(jī)效反饋面談的前期準(zhǔn)備： A)選擇合適的面談時(shí)間。 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往是以書(shū)面形式出現(xiàn)的，雙方可以共同確定出需要解決的問(wèn)題、解決的途徑和步驟，以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容。 ，促進(jìn)員工改善績(jī)效。 績(jī)效反饋面談 —— 是管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式的績(jī)效面談的過(guò)程。 、部門(mén)乃至整個(gè)組織的績(jī)效造成的影響。 。 —— 使職工感到不滿(mǎn)意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。應(yīng)該提供明確的、具體的建議以表明自己幫助他們的愿望。 管理者在批評(píng)的時(shí)候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)改進(jìn)而不是單純地指出錯(cuò)誤 。 靈活性要求管理者在批評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不 同的對(duì)象和不同的情況采用不同的方式，并批評(píng)過(guò)程中根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。 建設(shè)性的批評(píng)主張使員工參與到整個(gè)績(jī)效反饋的過(guò)程中，這就是所謂的互動(dòng)的績(jī)效反饋。 。單獨(dú)與犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行交流的方式是最大限度地維護(hù)員工的自尊。 評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。 。 戰(zhàn)略性的批評(píng)要求我們應(yīng)該有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋，在績(jī)效管理中，我們對(duì)員工錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋的目的是為了讓員工了解自身的錯(cuò)誤，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方法。 針對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是批評(píng)，批評(píng)也可以是積極的和建設(shè)性的。 績(jī)效反饋分為： 中立反饋和負(fù)面反饋都是針對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn) 行的反饋 。 績(jī)效反饋 —— 使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主要的形式，同時(shí)，績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膶?shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。 。人的注意力具有波動(dòng)性和選擇性的特點(diǎn)。 。 己的興趣。 。 —— 將對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要的概括，表明確實(shí)了解了對(duì)方所要表達(dá)的內(nèi)容，并促使對(duì)方進(jìn)一步說(shuō)明他的觀點(diǎn)，將談話推向更進(jìn)一步的話題。 積極傾聽(tīng)的技巧是每一名管理者必須具備的管理技能之一，分為以下五種： —— 傾聽(tīng)者要學(xué)會(huì)用自己的語(yǔ)言解釋講話者所講的內(nèi)容，從而檢查自己的理 解。 B)對(duì)這種行為可能產(chǎn)生的后果作一定的描述 。 —— 是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實(shí)為主要內(nèi)容的溝通方式。 相關(guān)的溝通方式： A)自我顯性的溝通，使用第一人 稱(chēng)的表達(dá)方式。 建設(shè)性溝通中的三個(gè)合理定位原則 (是規(guī)范溝通行為的關(guān)鍵原則 )： —— 要求溝通雙方應(yīng)針對(duì)問(wèn)題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不要輕易對(duì)人下結(jié)論，從解決問(wèn)題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。采用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)方式 (恰當(dāng)?shù)脑~匯和恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言風(fēng)格 )。 。 實(shí)現(xiàn)對(duì)稱(chēng)性原則的要求，應(yīng)注意兩點(diǎn)： 。 —— 指的是提供的信息對(duì)溝通雙方來(lái)說(shuō)應(yīng)該是準(zhǔn)確對(duì)稱(chēng)的。是否根據(jù)聽(tīng)者的反饋回答了全部問(wèn)題 。管理者真正掌握建設(shè)性溝通技巧的關(guān)鍵之處在于是否能夠做換位思考。 績(jī)效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通 —— 這種溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進(jìn)行的，具有解決特定問(wèn)題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。 ：溝通的環(huán)境因素影響著發(fā)出者編碼與接收者解碼的方式。 ：就是通常所說(shuō)的聽(tīng)者。 ：有多少信息，有什么方面的信息需要傳達(dá)取決于溝通的目的和信息源的意志。是溝通過(guò)程的靈魂。 信息的編碼、溝通媒介 (渠道 )的選擇和信息的解碼是溝通取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 面談是管理者與員工之間最主要的溝通方 式。優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)性。群策群力是最好的解決問(wèn)題的方式，但涉及個(gè)人績(jī)效方面的嚴(yán)重問(wèn)題不應(yīng)輕易成為團(tuán)隊(duì)會(huì)談的談話話題，強(qiáng)調(diào)時(shí)間限制也十分重要，同時(shí)也應(yīng)該做好書(shū)面會(huì)議記錄。 不論書(shū)面報(bào)告還是一對(duì)一的雙方會(huì)談，都有一個(gè)共同的缺陷，只涉及信息在兩個(gè)人之間的共享。最常見(jiàn)的形式，應(yīng)將問(wèn)題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解決員工個(gè)人遇到的問(wèn)題上。 B)管理者與員工之間的定期會(huì)面。 正式績(jī)效溝通的方式： A)正式的書(shū)面報(bào)告。 績(jī)效溝通是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的重要手段，其最終目的是提高員工的工作績(jī)效。 有效的管理者花費(fèi)了最多的時(shí)間用于溝通。 ：激勵(lì)、懲戒、協(xié)調(diào)沖突、人員配備和培訓(xùn)。 弗雷德 ?盧森和他的助手發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四種活動(dòng)： ：決策、計(jì)劃和控制。 20 世紀(jì) 60 年代末，亨利 ?明茨伯格提出管理者角色理論，管理活動(dòng)中有十種不同的而相關(guān)的角色：頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播者 、企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判者等。 第三章 績(jī)效溝通 績(jī)效管理循環(huán)是從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，以績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋結(jié)束。 2. 必須使員工能夠有機(jī)會(huì)參與到確定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中。 一個(gè)量化的目標(biāo)還能夠幫助員工更好地了 解自己的工作情況進(jìn)行自我反饋。 制定績(jī)效計(jì)劃最重要的內(nèi)容就是制定績(jī)效目標(biāo)。指在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)員工通過(guò)努力可以達(dá)到的可行的績(jī)效水平。 3. 有行為導(dǎo)向的 (actionoriented)。 績(jī)效計(jì)劃至少應(yīng)該能夠 回答以下四個(gè)問(wèn)題： 1. 該完成什么工作 ? 2. 按照什么樣的程序完成工作 ? 3. 何時(shí)完成工作 ? 4. 花費(fèi)多少 ?使用哪些資源 ? 制定績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃的第一步，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下五條原則，通常簡(jiǎn)稱(chēng)為 SMART 原則： 1. 明確具體的 (specific)—— 指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上更加地明細(xì)化、具體化。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令人滿(mǎn)意的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并使管理者與員工之間維持互信互賴(lài)的關(guān)系。第三種方式是最麻煩的，但同時(shí)也是最好的。 第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的 。 2. 先由下屬員工暫訂一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后管理者據(jù)此進(jìn)行修訂和調(diào)整。 10. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以文字的形式表達(dá)出來(lái)。 8. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。 6. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體，并且是可以衡量的。 4. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知，并且是十分明確的。 2. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績(jī)效水平，而不是工作執(zhí)行情況良好的績(jī)效水平。 績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不人的能力等因素為轉(zhuǎn)移的客觀標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)出績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性。 不論采用什么方式，都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)下屬員工的參與。 B) 管理者先暫擬一個(gè)初稿，下屬員工在詳細(xì)閱讀初稿的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)意見(jiàn)，管理者再根據(jù)下屬的意見(jiàn)作一定的修正，直至雙方都接受為止。 2. 在 明確了工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，管理者與員工通過(guò)商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 工作說(shuō)明書(shū)包括工作的內(nèi)容與職責(zé)，是制定工作要項(xiàng)的一個(gè)很好的基礎(chǔ)。 工作要項(xiàng) —— 通過(guò)工作分析，我們能夠?qū)β殑?wù)工作中所包含的重要工作職責(zé)進(jìn)行逐條的陳述，在這里我們將這種陳述稱(chēng)為工作要項(xiàng)。 6. 上司與部下就所確定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) (有時(shí)也可能包括職能標(biāo)準(zhǔn) )進(jìn)行