【正文】 一般而言，所謂經營者是指在一個所有權和經營權分離的企業(yè)中承擔法人財產的保值增值責任，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，全面負責企業(yè)日常經營管理，由企業(yè)在經理人市場中聘任，以年薪、股權和期權等為獲得報酬主要方式的經營人員。經營權不包括收益權，而且經營權中的財產處分權也受到限制。經營權是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。 這是只具有經濟意義的法人所有權與經營權的分離。這樣， 原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。這是一種 派生所有權，是所有權的經濟行為。公司法人擁有法人資產，對所經營的資產具有完全的支配權，即法人產權。這種分離形式是企業(yè)所有權與經營權分離的最高形式。 第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權與法人產權相分離。 特別注意：公司擁有法人財產權（或稱法人產權）。 （二）公司的法人財產權 公司法人財產，是由在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經營期間負債所形成的財產構成。 （一）公司的原始所 有權 原始所有權是出資人（股東）對投入資本的終極所有權，主要表現(xiàn)為股權。經營者是指控制并領導公司（日常）經營事務的人員，他們是公司中的高級經營管理人員。 二、 現(xiàn)代企業(yè)領導體制的基本構成 （一） 決策系統(tǒng) 企業(yè)領導系統(tǒng)的核心 （二） 參謀系統(tǒng) （三） 執(zhí)行系統(tǒng) （四） 監(jiān)控系統(tǒng) （五） 信息系統(tǒng) 三、 企業(yè)領導體制的發(fā)展 西方國家企業(yè)的領導體制大致經歷了四個發(fā)展階段： （一）“家長制”領導 （二）“經理制”領導 （三）職業(yè)“軟專家”領導 （四）專家集團領導 四、 我國企業(yè)領導體制的改革 （一） 行政一長負責制 （二） 黨委領導下的廠長負責制 20 （三） “革命委員會”制 （四） 黨委領導下的廠長負責制的恢復與改革 （五） 廠長負責制的試點和全面推行 （六） 以股份制為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度建設 第 二 節(jié) 公司所 有者與經營者 公司制企業(yè)的出現(xiàn)，使得企業(yè)所有者與經營者發(fā)生了分離。 （ 2） 科學的領導體制是提高企業(yè)整體領導效 能的重要因素。 （ 2） 領導體制通過建立企業(yè)領導組織機構加以實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下三個方面： （ 1） 領導體制建立在企業(yè)領導權力劃分的基礎之上。 Min(50,30,40)=30 選擇方案 2 19 （萊普勒斯法） 等概率原則是指當無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計算各方案的期望值，進行方案選擇。 暢銷 一般 滯銷 max I 50 10 0 50 Ⅱ 30 O 20 30 Ⅲ 0 20 40 40 （ 3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。所謂后悔值是指在 某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。 用折衷法選擇方案的結果，取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。 （ 3）用給定的樂觀系數(shù) a 和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的加權平均值 方案 min max 加權平均值（ a=） I 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 70 I： 20+500. 75= 11： 0+70= Ⅲ ：（ 20） +100=70 （ 4）取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。 折衷法的決策步驟如下： （ 1）找出各 方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值 方案 min max I 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 （ 2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù) a（ 0a1），最小值的系數(shù)隨之被確定為1a。 （小中取大法） 決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的 18 狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。 （大中取大法） 愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方 案的最大損益值中取最大者對應的方案。 方案凈效果 =該方案狀態(tài)結點的期望值 該方案投資額 （三）不確定型決策方法 不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所作出的決策。 （ 2）決策步驟 決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： ① 繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。該方法特別適于分析比較復雜的問題。 決策樹分析法，是將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。 用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。 風險型決策的標準是 損益期望值 。 17 （二）風險型決策方法 風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。當總的邊際貢獻與固定成本相當時，恰好盈虧平衡。這個余額為邊際貢獻。Q ） =（ Pv） Q （ F+V） =P 該方法基本特點是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。 運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 確定型決策方法很多，主要介紹 線性規(guī)劃和盈虧平衡點法 。定量決策方法一般分為 確定型決策、風 險型決策和不確定型決策 三類。淘汰的方法有： （ 1）規(guī)定最低滿意度，達不到滿意度的方案予以淘汰； （ 2）規(guī)定約束條件； （ 3）根據(jù)目標主次篩選方案。但企業(yè)決策者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。名義小組 16 可以有效地激發(fā)個 人的創(chuàng)造力和想象力。 （三）名義小組技術 在集體決策中，如對問題的性質不完全了解并且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術。該法采用匿名方式征詢專家意見，進行決策。其缺點和弊端 —— 受心理因素影響較大，易屈服于權威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。 頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，產生更多的創(chuàng)造性思維。 （一）頭腦風暴法 —— 又稱為思維共振法。 一、定性決策方法 定性決策方法，也稱主觀決策法。 第五節(jié) 企業(yè)經營決策方法 企業(yè)經營決策的科 學性必須以科學的經營決策方法作為保證。 企業(yè)經營決策具有及時性，要受時間的制約。通過 “ 決策一執(zhí)行一再決策一再執(zhí)行 ” 的過程，使企 15 業(yè)最終能達到經營目標。 這一階段主要是組織各種活動，將決策付諸實施。 在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。 所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的 。 確定目標是企業(yè)經營決策的前提。 在作出最終決策之前，對每一備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，這既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。 決策目標的確立是科學決策的起點 。實際上組織中的決策者就是組織的領導者。 決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素 。風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。 確定型決策針對日常工作中經常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復出現(xiàn)或經常出現(xiàn)。初始決策是基礎，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。 ，經營決策可分為 初始決策和追蹤決策 。戰(zhàn)術決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化；業(yè)務決策即基層決策或微觀決策，具有戰(zhàn)術性、短期性、可操作性的特點。 ，經營決策可分為 戰(zhàn)略決 策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策 。 長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。 第四節(jié) 企業(yè)經營決策過程 一、企業(yè)經營決策概述 企業(yè)經營決策包含以下內容： ① 決策要有明確的目標； ② 決策要有多個可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。 該財務控制系統(tǒng)特別適用于產品多樣化的大型企業(yè)。 審計按其內容和目的可分為財務審計和經濟效益審計。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標準成本以及責任中心等。 （三）戰(zhàn)略控制方法 13 戰(zhàn)略控制方法主 要有 預算控制、審計監(jiān)控、財務控制和統(tǒng)計分析控制 等。 采取糾偏措施最終是控制過程的重點。 將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即 制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾正措施。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。 按達到控制目的的工作方式劃分的。 、實時控制和前饋控制 這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。 集中控制是指戰(zhàn)略控制權由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關注長期績效和基本 的戰(zhàn)略方向。 （一）戰(zhàn)略控制分類 有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。 12 企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法（ KPI）和平衡記分卡等方法實施。 為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。 運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則 只要基本達到戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制定及實施是成功的。遵循的基本原則有： 擇優(yōu)原則、民主協(xié)調 11 原則和綜合平衡原則等。一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。 戰(zhàn)略制定過程包括： （一）識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略 （二）分析外部環(huán)境，評估自身的能力 一般利用 SWOT 分析法來分析 外部環(huán)境，評估自身的能力。其中敏感性分析是評估某戰(zhàn)略的成功對這個戰(zhàn)略的主要假設條件依賴程度的一種十分有用的分析技術。 分析 定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。 （ 3）價值系統(tǒng)分析法 主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。 （ 2）生命周期分析法 生命周期分析法主要評價戰(zhàn)略是否適應產品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。其最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資。它既產生也需要較大的現(xiàn)金余額。明星區(qū)位于直角坐標軸的右上角?；蛘卟捎脭U張戰(zhàn)略，使其成長為明星；或者采用 放棄戰(zhàn)略。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。即市場占有率和業(yè)務增長率都相對較低的業(yè)務。 ② 瘦狗區(qū)。金牛業(yè) 10 務通常能產生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。 ① 金牛區(qū)。 （ 1）組合分析法 （重點） 波士頓公司的市場份額 — 市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即 BCG 矩陣法。 （二）戰(zhàn)略選擇方法 戰(zhàn)略選擇方法主要包括 戰(zhàn)略邏輯理性評估、財務指標分析和風險分析法三大類方法。 清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。 在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。 （三）緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關。 9 這種戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生 產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。 企業(yè)實施不相關多元化戰(zhàn)略的條件： ① 當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降， ② 企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè)； ③ 企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才； ④ 企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。 企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略的條件： ① 企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務；② 企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽； ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括 相關多元化和非相關多元化的兩種基本方式。當今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業(yè)發(fā)展