【正文】 一般而言，所謂經(jīng)營(yíng)者是指在一個(gè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，由企業(yè)在經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，以年薪、股權(quán)和期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的經(jīng)營(yíng)人員。經(jīng)營(yíng)權(quán)不包括收益權(quán)，而且經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制。經(jīng)營(yíng)權(quán)是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利，是相對(duì)于所有權(quán)而言的。 這是只具有經(jīng)濟(jì)意義的法人所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。這樣， 原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的客體是同一財(cái)產(chǎn)，反映的卻是不同的經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系。這是一種 派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。這種分離形式是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的最高形式。 第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離。 特別注意：公司擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（或稱法人產(chǎn)權(quán)）。 （二）公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán) 公司法人財(cái)產(chǎn)，是由在公司設(shè)立時(shí)出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經(jīng)營(yíng)期間負(fù)債所形成的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成。 （一）公司的原始所 有權(quán) 原始所有權(quán)是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。經(jīng)營(yíng)者是指控制并領(lǐng)導(dǎo)公司（日常）經(jīng)營(yíng)事務(wù)的人員，他們是公司中的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員。 二、 現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的基本構(gòu)成 （一） 決策系統(tǒng) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的核心 （二） 參謀系統(tǒng) （三） 執(zhí)行系統(tǒng) （四） 監(jiān)控系統(tǒng) （五） 信息系統(tǒng) 三、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展 西方國(guó)家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： （一）“家長(zhǎng)制”領(lǐng)導(dǎo) （二）“經(jīng)理制”領(lǐng)導(dǎo) （三）職業(yè)“軟專家”領(lǐng)導(dǎo) （四）專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 四、 我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的改革 （一） 行政一長(zhǎng)負(fù)責(zé)制 （二） 黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制 20 （三） “革命委員會(huì)”制 （四） 黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的恢復(fù)與改革 （五） 廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的試點(diǎn)和全面推行 （六） 以股份制為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè) 第 二 節(jié) 公司所 有者與經(jīng)營(yíng)者 公司制企業(yè)的出現(xiàn)，使得企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者發(fā)生了分離。 （ 2） 科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制是提高企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)效 能的重要因素。 （ 2） 領(lǐng)導(dǎo)體制通過建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)加以實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)體制建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分的基礎(chǔ)之上。 Min(50,30,40)=30 選擇方案 2 19 （萊普勒斯法） 等概率原則是指當(dāng)無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時(shí)，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計(jì)算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇。 暢銷 一般 滯銷 max I 50 10 0 50 Ⅱ 30 O 20 30 Ⅲ 0 20 40 40 （ 3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值。所謂后悔值是指在 某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個(gè)特例。 用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。 （ 3）用給定的樂觀系數(shù) a 和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值 方案 min max 加權(quán)平均值（ a=） I 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 70 I： 20+500. 75= 11： 0+70= Ⅲ ：（ 20） +100=70 （ 4）取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。 折衷法的決策步驟如下： （ 1）找出各 方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值 方案 min max I 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 （ 2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù) a（ 0a1），最小值的系數(shù)隨之被確定為1a。 （小中取大法） 決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個(gè)方案最不利的 18 狀態(tài)發(fā)生），再?gòu)母鞣桨傅淖钚≈抵腥∽畲笳邔?duì)應(yīng)的方案。 （大中取大法） 愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方 案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。 方案凈效果 =該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 該方案投資額 （三）不確定型決策方法 不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測(cè)的條件下所作出的決策。 （ 2）決策步驟 決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： ① 繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。該方法特別適于分析比較復(fù)雜的問題。 決策樹分析法，是將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。 用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。 風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是 損益期望值 。 17 （二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時(shí)，恰好盈虧平衡。這個(gè)余額為邊際貢獻(xiàn)。Q ） =（ Pv） Q （ F+V） =P 該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。 運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 確定型決策方法很多，主要介紹 線性規(guī)劃和盈虧平衡點(diǎn)法 。定量決策方法一般分為 確定型決策、風(fēng) 險(xiǎn)型決策和不確定型決策 三類。淘汰的方法有： （ 1）規(guī)定最低滿意度，達(dá)不到滿意度的方案予以淘汰； （ 2）規(guī)定約束條件； （ 3）根據(jù)目標(biāo)主次篩選方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。名義小組 16 可以有效地激發(fā)個(gè) 人的創(chuàng)造力和想象力。 （三）名義小組技術(shù) 在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解并且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。其缺點(diǎn)和弊端 —— 受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。 頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。 （一）頭腦風(fēng)暴法 —— 又稱為思維共振法。 一、定性決策方法 定性決策方法，也稱主觀決策法。 第五節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方法 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科 學(xué)性必須以科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策方法作為保證。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策具有及時(shí)性，要受時(shí)間的制約。通過 “ 決策一執(zhí)行一再?zèng)Q策一再執(zhí)行 ” 的過程，使企 15 業(yè)最終能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 這一階段主要是組織各種活動(dòng)，將決策付諸實(shí)施。 在這個(gè)階段中所要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。 所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的 。 確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提。 在作出最終決策之前，對(duì)每一備選方案的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，這既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。 決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn) 。實(shí)際上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。 決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素 。風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。 確定型決策針對(duì)日常工作中經(jīng)常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)。初始決策是基礎(chǔ)，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。 ，經(jīng)營(yíng)決策可分為 初始決策和追蹤決策 。戰(zhàn)術(shù)決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化；業(yè)務(wù)決策即基層決策或微觀決策，具有戰(zhàn)術(shù)性、短期性、可操作性的特點(diǎn)。 ，經(jīng)營(yíng)決策可分為 戰(zhàn)略決 策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 。 長(zhǎng)期決策也稱為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關(guān)組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。 第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程 一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策概述 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策包含以下內(nèi)容： ① 決策要有明確的目標(biāo)； ② 決策要有多個(gè)可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。 該財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)。 審計(jì)按其內(nèi)容和目的可分為財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。前饋控制的具體方法有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本以及責(zé)任中心等。 （三）戰(zhàn)略控制方法 13 戰(zhàn)略控制方法主 要有 預(yù)算控制、審計(jì)監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制和統(tǒng)計(jì)分析控制 等。 采取糾偏措施最終是控制過程的重點(diǎn)。 將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。為了達(dá)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即 制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。 按達(dá)到控制目的的工作方式劃分的。 、實(shí)時(shí)控制和前饋控制 這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。 集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對(duì)企業(yè)進(jìn)行總體考慮，關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效和基本 的戰(zhàn)略方向。 （一）戰(zhàn)略控制分類 有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。 12 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（ KPI）和平衡記分卡等方法實(shí)施。 為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。 運(yùn)用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。 該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。 權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 只要基本達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制定及實(shí)施是成功的。遵循的基本原則有： 擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào) 11 原則和綜合平衡原則等。一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會(huì)責(zé)任四個(gè)方面。 戰(zhàn)略制定過程包括： （一）識(shí)別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略 （二）分析外部環(huán)境，評(píng)估自身的能力 一般利用 SWOT 分析法來分析 外部環(huán)境，評(píng)估自身的能力。其中敏感性分析是評(píng)估某戰(zhàn)略的成功對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的主要假設(shè)條件依賴程度的一種十分有用的分析技術(shù)。 分析 定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。 （ 3）價(jià)值系統(tǒng)分析法 主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。 （ 2）生命周期分析法 生命周期分析法主要評(píng)價(jià)戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場(chǎng)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。其最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。或者采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長(zhǎng)為明星；或者采用 放棄戰(zhàn)略。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。即市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都相對(duì)較低的業(yè)務(wù)。 ② 瘦狗區(qū)。金牛業(yè) 10 務(wù)通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個(gè)企業(yè)的支撐。 ① 金牛區(qū)。 （ 1）組合分析法 （重點(diǎn)） 波士頓公司的市場(chǎng)份額 — 市場(chǎng)增長(zhǎng)率矩陣是最重要的組合分析方法，即 BCG 矩陣法。 （二）戰(zhàn)略選擇方法 戰(zhàn)略選擇方法主要包括 戰(zhàn)略邏輯理性評(píng)估、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析法三大類方法。 清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。 在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。 （三）緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)。 9 這種戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生 產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。 企業(yè)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件： ① 當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降， ② 企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才； ④ 企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。 企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件： ① 企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；② 企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)； ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化的兩種基本方式。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著趨勢(shì)是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展