【正文】 是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。具體包括 縱向一體化、橫向一體化 。 （ 1）縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略 縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略是集 中經(jīng)營單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括 后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略 兩種形式。后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)。前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。 （ 2）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略 、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化的兩種基本方式。 （ 1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件： ① 企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；② 企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽； ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。 （ 2）不相關(guān)多元 化戰(zhàn)略 又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件： ① 當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降， ② 企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才； ④ 企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生 產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。 穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括 無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略四種情況。 9 這種戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件： 一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患。 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)。 當(dāng)企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使 得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略。 （三）緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類型： 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會；壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主。 清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。 三、戰(zhàn)略選擇 （一）戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)包括 適用性、可行性和可接受性 。 （二）戰(zhàn)略選擇方法 戰(zhàn)略選擇方法主要包括 戰(zhàn)略邏輯理性評估、財務(wù)指標(biāo)分析和風(fēng)險分析法三大類方法。 具體包括 組合分析法、生命周期分析法和價值系統(tǒng)分析法 三種方法。 （ 1）組合分析法 （重點） 波士頓公司的市場份額 — 市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即 BCG 矩陣法。 橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長率，根據(jù) BCG 矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務(wù) 分為四種： “ 明星 ” 、 “ 金牛 ” 、 “ 瘦狗 ” 和 “ 幼童 ” 四大類。 ① 金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角，擁有較高的市場占有率和較低的業(yè)務(wù)增長率。金牛業(yè) 10 務(wù)通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。 ② 瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都相對較低的業(yè)務(wù)。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。 ③ 幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。即業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低的業(yè)務(wù)?；蛘卟捎脭U(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長為明星；或者采用 放棄戰(zhàn)略。 ④ 明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資。宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略。 （ 2）生命周期分析法 生命周期分析法主要評價戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。生命周期組合矩陣含有兩個維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位。 （ 3）價值系統(tǒng)分析法 主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用分析是價值系統(tǒng)分析法的主要工具。 分析 定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體包括：投資收益分析法和資金流分析 風(fēng)險分析的具體方法主要有：敏感性分析、決策矩陣、模型模擬、嘗試搜索模型等。其中敏感性分析是評估某戰(zhàn)略的成功對這個戰(zhàn)略的主要假設(shè)條件依賴程度的一種十分有用的分析技術(shù)。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。 戰(zhàn)略制定過程包括： （一）識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略 （二）分析外部環(huán)境，評估自身的能力 一般利用 SWOT 分析法來分析 外部環(huán)境，評估自身的能力。 （三）確定企業(yè)使命與目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。 （四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案 （五）評價和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有： 擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào) 11 原則和綜合平衡原則等。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則 只要基本達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制定及實施是成功的。 戰(zhàn)略的實施應(yīng) 當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來進(jìn)行。 權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種 模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。 （三）戰(zhàn)略實施流程 企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認(rèn)識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。 為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解 的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。 12 企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ KPI）和平衡記分卡等方法實施。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。 （一）戰(zhàn)略控制分類 有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。戰(zhàn)略控制按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為多種類型。 集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進(jìn)行總體考慮，關(guān)注長期績效和基本 的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部。 、實時控制和前饋控制 這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。 反饋控制又稱事后控制；實時控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場控制；前饋控制也稱事先控制。 按達(dá)到控制目的的工作方式劃分的。 回避控制就是管理人員采用適當(dāng)?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達(dá)到回避控制的目的。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。 （二）戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果 盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即 制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。 嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標(biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立的。 將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 找出實際活動成效與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。 采取糾偏措施最終是控制過程的重點。 戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。 （三）戰(zhàn)略控制方法 13 戰(zhàn)略控制方法主 要有 預(yù)算控制、審計監(jiān)控、財務(wù)控制和統(tǒng)計分析控制 等。 預(yù)算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能 。前饋控制的具體方法有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本以及責(zé)任中心等。預(yù)算對成果產(chǎn)出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。 審計按其內(nèi)容和目的可分為財務(wù)審計和經(jīng)濟(jì)效益審計。 美國杜邦分析法說明：投資回報率 =投資周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率。 該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)。 是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進(jìn)行統(tǒng)計分析，并提供 準(zhǔn)確有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，包括歷史的和預(yù)測的。 第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策過程 一、企業(yè)經(jīng)營決策概述 企業(yè)經(jīng)營決策包含以下內(nèi)容： ① 決策要有明確的目標(biāo)； ② 決策要有多個可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。 （一）經(jīng)營決策的類型 ，決策可分為 長期決策和短期決策 。 長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關(guān)組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。短期決策也稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，是為實現(xiàn)長期決策目標(biāo)而采取的短期的行動方案。 ，經(jīng)營決策可分為 戰(zhàn)略決 策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 。 戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)層作出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)術(shù)決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化；業(yè)務(wù)決策即基層決策或微觀決策，具有戰(zhàn)術(shù)性、短期性、可操作性的特點。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策三者間是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。 ，經(jīng)營決策可分為 初始決策和追蹤決策 。 初始決策是零起點決策；追蹤決策又稱為非零點決策。初始決策是基礎(chǔ)，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。 ，經(jīng)營決策可分為 確定型決策、 風(fēng)險型決策和不確定型決策。 確定型決策針對日常工作中經(jīng)常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)。 14 不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策。風(fēng)險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。 （二）經(jīng)營決策的要素 經(jīng)營決策的要素包括 決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。 決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素 。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)鍵的因素。實際上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。 現(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代 ，集體決策或團(tuán)隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。 決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點 。 決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 在作出最終決策之前，對每一備選方案的實施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測和評價，這既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。 二、企業(yè)經(jīng)營決策過程 科學(xué)的決策過程，大致可以包括五個階段： 確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段 。 確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。具體包括識別問題、診斷原因和制定目標(biāo)三項工作。 所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的 。 擬定的備選方案應(yīng)符合以下三個要求： 一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。 在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法（定量分析法）和試驗法。 這一階段主要是組織各種活動，將決策付諸實施。在方案的實施過程中，要保 持決策目標(biāo)與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)。通過 “ 決策一執(zhí)行一再決策一再執(zhí)行 ” 的過程，使企 15 業(yè)最終能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。 三、企業(yè)經(jīng)營決策影響因素 企業(yè)經(jīng)營決策受到以下因素的影響：