【正文】 是企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場的優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。具體包括 縱向一體化、橫向一體化 。 （ 1）縱向一體化經營戰(zhàn)略 縱向一體化經營戰(zhàn)略是集 中經營單一業(yè)務戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實質就是擴大單一業(yè)務的經營范圍。 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括 后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略 兩種形式。后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)生產所需的原材料和零部件等，由外部供應改為自己生產。前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產的產品作進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產品或服務戰(zhàn)略。 （ 2）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯合。當今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略 、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括 相關多元化和非相關多元化的兩種基本方式。 （ 1）相關多元化戰(zhàn)略 又稱為關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略的條件： ① 企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務；② 企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽； ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。 （ 2）不相關多元 化戰(zhàn)略 又稱無關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施不相關多元化戰(zhàn)略的條件： ① 當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降， ② 企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè)； ③ 企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才； ④ 企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生 產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。 穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括 無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略四種情況。 9 這種戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件： 一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患。 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關。 當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使 得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略。 （三）緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類型： 是企業(yè)在現有經營領域不能完成原有產銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會；壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。 在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主。 清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。 三、戰(zhàn)略選擇 （一）戰(zhàn)略選擇標準戰(zhàn)略選擇標準包括 適用性、可行性和可接受性 。 （二）戰(zhàn)略選擇方法 戰(zhàn)略選擇方法主要包括 戰(zhàn)略邏輯理性評估、財務指標分析和風險分析法三大類方法。 具體包括 組合分析法、生命周期分析法和價值系統(tǒng)分析法 三種方法。 （ 1）組合分析法 （重點） 波士頓公司的市場份額 — 市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即 BCG 矩陣法。 橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務增長率，根據 BCG 矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務 分為四種： “ 明星 ” 、 “ 金牛 ” 、 “ 瘦狗 ” 和 “ 幼童 ” 四大類。 ① 金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標軸的右下角，擁有較高的市場占有率和較低的業(yè)務增長率。金牛業(yè) 10 務通常能產生大量的現金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。 ② 瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務增長率都相對較低的業(yè)務。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。 ③ 幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。即業(yè)務增長率高，但市場占有率低的業(yè)務?；蛘卟捎脭U張戰(zhàn)略，使其成長為明星；或者采用 放棄戰(zhàn)略。 ④ 明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標軸的右上角。產品有較高的業(yè)務增長率和市場占有率。它既產生也需要較大的現金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資。宜采用擴張戰(zhàn)略。 （ 2）生命周期分析法 生命周期分析法主要評價戰(zhàn)略是否適應產品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。生命周期組合矩陣含有兩個維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位。 （ 3）價值系統(tǒng)分析法 主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協同作用分析是價值系統(tǒng)分析法的主要工具。 分析 定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體包括：投資收益分析法和資金流分析 風險分析的具體方法主要有：敏感性分析、決策矩陣、模型模擬、嘗試搜索模型等。其中敏感性分析是評估某戰(zhàn)略的成功對這個戰(zhàn)略的主要假設條件依賴程度的一種十分有用的分析技術。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。 戰(zhàn)略制定過程包括： （一）識別和鑒定現行的戰(zhàn)略 （二）分析外部環(huán)境，評估自身的能力 一般利用 SWOT 分析法來分析 外部環(huán)境，評估自身的能力。 （三）確定企業(yè)使命與目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。 （四）準備戰(zhàn)略方案 （五）評價和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有： 擇優(yōu)原則、民主協調 11 原則和綜合平衡原則等。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施 企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)。 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則 只要基本達到戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制定及實施是成功的。 戰(zhàn)略的實施應 當在企業(yè)高層領導人員統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下來進行。 權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。 企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種 模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產生。 運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。 （三）戰(zhàn)略實施流程 企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。 為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。為了順利地實現戰(zhàn)略方案分解 的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。 12 企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法（ KPI）和平衡記分卡等方法實施。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現偏差并糾正偏差的活動。 （一）戰(zhàn)略控制分類 有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現的問題。戰(zhàn)略控制按不同的標準可以劃分為多種類型。 集中控制是指戰(zhàn)略控制權由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關注長期績效和基本 的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權分散到各個戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部。 、實時控制和前饋控制 這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。 反饋控制又稱事后控制；實時控制又稱事中控制或稱現場控制；前饋控制也稱事先控制。 按達到控制目的的工作方式劃分的。 回避控制就是管理人員采用適當的手段和技術，使有礙于戰(zhàn)略目標實現的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達到回避控制的目的。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。 （二）戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果 盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即 制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾正措施。 嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。 將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。 找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。 采取糾偏措施最終是控制過程的重點。 戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。 （三）戰(zhàn)略控制方法 13 戰(zhàn)略控制方法主 要有 預算控制、審計監(jiān)控、財務控制和統(tǒng)計分析控制 等。 預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能 。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標準成本以及責任中心等。預算對成果產出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。 審計按其內容和目的可分為財務審計和經濟效益審計。 美國杜邦分析法說明：投資回報率 =投資周轉率 銷售利潤率。 該財務控制系統(tǒng)特別適用于產品多樣化的大型企業(yè)。 是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進行統(tǒng)計分析，并提供 準確有效的統(tǒng)計數據資料，包括歷史的和預測的。 第四節(jié) 企業(yè)經營決策過程 一、企業(yè)經營決策概述 企業(yè)經營決策包含以下內容： ① 決策要有明確的目標； ② 決策要有多個可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。 （一）經營決策的類型 ，決策可分為 長期決策和短期決策 。 長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。短期決策也稱為短期戰(zhàn)術決策，是為實現長期決策目標而采取的短期的行動方案。 ，經營決策可分為 戰(zhàn)略決 策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策 。 戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領導層作出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)術決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化；業(yè)務決策即基層決策或微觀決策，具有戰(zhàn)術性、短期性、可操作性的特點。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策三者間是指導與被指導的關系。 ，經營決策可分為 初始決策和追蹤決策 。 初始決策是零起點決策；追蹤決策又稱為非零點決策。初始決策是基礎，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。 ，經營決策可分為 確定型決策、 風險型決策和不確定型決策。 確定型決策針對日常工作中經常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復出現或經常出現。 14 不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現過的、非例行的決策。風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。 （二）經營決策的要素 經營決策的要素包括 決策者、決策目標、決策備選方案、決策條件和決策結果。 決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素 。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關鍵的因素。實際上組織中的決策者就是組織的領導者。 現代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代 ，集體決策或團隊決策成為現代決策的主體。 決策目標的確立是科學決策的起點 。 決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 在作出最終決策之前，對每一備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，這既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據之一。 二、企業(yè)經營決策過程 科學的決策過程，大致可以包括五個階段： 確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段 。 確定目標是企業(yè)經營決策的前提。具體包括識別問題、診斷原因和制定目標三項工作。 所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現問題開始的 。 擬定的備選方案應符合以下三個要求： 一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。 在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經驗判斷法、數學分析法（定量分析法）和試驗法。 這一階段主要是組織各種活動，將決策付諸實施。在方案的實施過程中，要保 持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現。通過 “ 決策一執(zhí)行一再決策一再執(zhí)行 ” 的過程，使企 15 業(yè)最終能達到經營目標。 三、企業(yè)經營決策影響因素 企業(yè)經營決策受到以下因素的影響：