【正文】 到五月我們重新審視這一程，我們沉淀所有的光輝，封藏曾經(jīng)的碩果，在命名這條早已諳熟的道路上繼續(xù)開辟，開辟 你我共同的蹊徑。 我們現(xiàn)在要變領(lǐng)導(dǎo)者，更早切入產(chǎn)品、投入更多研發(fā)資源，卻不能像美國 IC 設(shè)計公司的高成本，這樣在臺灣亞太地區(qū)原來的優(yōu)勢就不見了。 過去聯(lián)發(fā)科是市場的 lateer，但是經(jīng)過這十年，我們在藍(lán)光、TV 已經(jīng)是在領(lǐng)導(dǎo)群里了，手機當(dāng)然現(xiàn)在還是晚一點，還是要快速跟上。聯(lián)發(fā)科要蛻變?yōu)槿蚬?，這兩項本來就是限制。在去年之前，聯(lián)發(fā)科在中國、新加坡、印度也有買一些軟體公司。我要擴張，我要管理流動頻繁的人才，企業(yè)是否有做好這個準(zhǔn)備 ? 聯(lián)發(fā)科是準(zhǔn)備好了?，F(xiàn)在要開放，政府執(zhí)行官員的想法有沒有跟上，是個挑戰(zhàn)。 兩岸一下子開放，百廢待舉。 過去政府對于人才來臺灣，有限額、要提前申請，這都不合理。所以松綁四○ %的限制，并沒有解決我們的問題。 大環(huán)境的限制，才是真劣勢 現(xiàn) 在對大陸限制有兩種，一種是四○ %上限，一種是采負(fù)面表列，像 IC 設(shè)計，限制不能移轉(zhuǎn)中國大陸?；驹瓌t應(yīng)該是開放，至于有技術(shù)外流的問題，其實 IC 設(shè)計智財權(quán)跟技術(shù)的保護(hù)，企業(yè)比政府還關(guān)心。 從兩岸開放角度看，企業(yè)希望善用中國人才、人才能自由移動。我經(jīng)常講孟子的故事，孟子風(fēng)塵仆仆去晉見梁惠王，梁惠王劈頭就問：「將有利于吾國乎 ?」我總用口頭禪「將有利于吾國乎 ?」來提醒，以 客戶的觀點出發(fā)，為客戶創(chuàng)造最大的價值?？萍紒碜钥茖W(xué)，這是基礎(chǔ)，需要很多碩士博士。競爭很激烈，大家都在殺價。 ADI 通訊部門在美國、歐洲都有基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)行銷針對國際手機一線大廠平常就在溝通，未來能讓聯(lián)發(fā)科更接近市場。 國際一線手機大廠對我們也很重要。 印度市場正在興起，跟大陸六、七年前一樣，聯(lián)發(fā)科在印度除了研發(fā)，也派業(yè)務(wù)在那里看可能的機會，讓中國手機賣到印度去。手機跟 DVD 晶片是同一個現(xiàn)象，只是規(guī)模比較大。 其實早在 DVD 播放機晶片時代，聯(lián)發(fā)科就將中國視為市場與戰(zhàn)略跳板。在中國，從沿海城市到內(nèi)地，市場需求是一波波在增加。三、四年前，聯(lián)發(fā)科手機晶片剛開始時，著眼點是臺灣的 ODM。臺灣抓到這個機會，很多的生產(chǎn)基地在這里，設(shè)計、服務(wù)也都在這里，已經(jīng)有接近市場的優(yōu)勢。對 IC 設(shè)計來講就是產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)。今年半導(dǎo)體只有個位數(shù)的成長、美國次級房貸火花不小，歐洲日本都受到波及。但在過去的 510 年里出現(xiàn)了如海爾、華為這些具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，“未來在中國會看到越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)”。何達(dá)納認(rèn)為，這是由于過去中國經(jīng)歷了一些困難時期，以及當(dāng)前中國的教育系統(tǒng)并不是以創(chuàng)新為導(dǎo)向，同時看 到了“中國教育系統(tǒng)正在向知識創(chuàng)新和創(chuàng)造力培養(yǎng)變化”。”飛利浦亞洲區(qū)首席技術(shù)官、亞洲研究院主管何達(dá)納認(rèn)為這是飛利浦前進(jìn)的方向，“全球變暖、人口老齡化、食品安全的挑戰(zhàn)，都要求針對這些日益嚴(yán)重的社會問題，通過創(chuàng)新和技術(shù)為人民造福。所以即便 GE放棄了家電市場，它的營業(yè)收入依然達(dá) 1400 多億美元。無論是領(lǐng)先還是跟隨，與會專家都表示了這樣一個共同的認(rèn)識：要跑對方向。 “做最好的，不做最早的。蘋果手機中使用的很多專利都是買來的，而它的成功之處在于，在各項專利上做“全面的跟 隨者”，而到了關(guān)鍵的時刻，它成為“局部的領(lǐng)先者” 整合各項專利資源推出 iPhone系列。 盲目的成為領(lǐng)先者，并不能鎖定最后的勝局 “做全面的跟隨者，做局部的領(lǐng)先者”。 在培養(yǎng)創(chuàng)新能力方面，陶氏化學(xué)亞太區(qū)業(yè)務(wù)拓展與市場戰(zhàn)略總監(jiān)杜凱倫 說：“陶氏積極地去創(chuàng)建以市場價值鏈為基礎(chǔ)的一個平臺。比如全國很多省市都在做生物醫(yī)藥戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)， 95%以上是化學(xué)藥和小分子藥，還有物聯(lián)網(wǎng)、 LED 產(chǎn)業(yè)等一擁而上，這種戰(zhàn)略是迷失的。他尤其強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略不是一個實驗，“很多企業(yè)一直在試驗戰(zhàn)略，一會先動，一會后動，一會做這個產(chǎn)業(yè)，一會又做另外一個產(chǎn)業(yè)，一會要內(nèi)包，一會要外包，倒騰了以后錯失了很多市場良機，消耗了很多資源。” 丁磊把創(chuàng)新戰(zhàn)略問題歸納為“ 5 個不是”。 創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行能力、市場分工與定位、領(lǐng)導(dǎo)者能力，這是企業(yè)策略選擇時需要考慮的 5 個維度?！眲?chuàng)新能力和管理的強弱是決定領(lǐng)先還是跟隨的基本參考。 綠地控股集團有限公司董事長張玉良認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新核心是要解決產(chǎn)品技術(shù)的不斷提升，通過技術(shù)創(chuàng)新不斷提高你的產(chǎn)品競爭力，提高你的附加值，提高你的技術(shù)含量，永遠(yuǎn)站在同類產(chǎn)品的制高點，永遠(yuǎn)做市場技術(shù)的領(lǐng)跑者。追隨者可以避免重蹈領(lǐng)先者對行業(yè)的失敗探索，集中大量的資源和資金在正確的方向。當(dāng)前，世界科技正處于瓶頸性突破和加速化發(fā)展階段，國際金融危機孕育著重大科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，企業(yè)作為市場的主體，是做領(lǐng)先者還是做追隨者，如何跑贏這場“馬拉松” ? 領(lǐng)先還是追隨取決于“創(chuàng)新資產(chǎn)” 無論是領(lǐng)先者還是追隨者，世界上都不乏成功的案例。” 在20**浦江創(chuàng)新論壇上，嘉御基金的董事長、創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲說。誰能在一次次大機會、大變革中，擁抱變化，奮發(fā)作為，誰就能成為真正的領(lǐng)先者，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者。需要另辟蹊徑，擁抱顛覆，把各種不可能變?yōu)榭赡??！? 不管領(lǐng)先者還是跟隨者，需要保持旺盛和持久的創(chuàng)造力，需要打破各種桎梏瓶頸，鳳凰涅槃，再造一個新世界。而對于跟隨者，如果沒有自己的創(chuàng)新，只是盲目跟隨，也永遠(yuǎn)不會成為領(lǐng)先者。華為公司掌門人任正非就曾坦言：華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人可跟隨的困境，感到前途茫茫、找不到方向。就像馬 拉松比賽的冠軍爭奪，由遠(yuǎn)及近，緊緊地咬住對方，當(dāng)積蓄了足夠的力量，具備了超越的強大能量，就毫不猶豫地超越，勇敢變?yōu)轭I(lǐng)先者。據(jù)調(diào)查，在互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)顯著行業(yè)，如電子商務(wù)，市場領(lǐng)先者往往會擁有超過 90%的份額。早在幾十年前，就曾有研究表明，幾乎每個市場領(lǐng)導(dǎo)者都會占有約 40%的市場份額。 但是，不想當(dāng)將軍的士兵不是合格的士兵，領(lǐng)先者畢竟代表著前進(jìn)的方向。它追隨過蘋果公司的創(chuàng)意和設(shè)計，包括它的制造，但也有許多自己的創(chuàng)新和獨到之處。還有后發(fā)優(yōu)勢，在汲取領(lǐng)先者的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，可以把資源最大化地集中在正確的方向上，少犯錯誤。對那些后起者來說，做一個跟隨者有時候也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)、一個領(lǐng)域，領(lǐng)先者畢竟只是少數(shù)。下面是為大家?guī)淼年P(guān)于追隨者與領(lǐng)先者作文，希望能幫助到大家 ! (1)關(guān)于追隨者與領(lǐng)先者的范文 去一家企業(yè)參觀，這家企業(yè)提出一個響亮的口號：不做追隨者，要做領(lǐng)先者。因為追隨者有領(lǐng)先者領(lǐng)跑，所以前進(jìn)的道路明晰 。要怎么有領(lǐng)先者的優(yōu)勢，又不會失去過去成本、彈性、效率的優(yōu)勢，這是我們的挑戰(zhàn)，也是管理團隊一直在探索的議題。像 WiMAX 這些技術(shù)的開發(fā)，聯(lián)發(fā)已經(jīng)是領(lǐng)先者。所以并購也成為我們策略考量重點。 臺灣本身限制是市場太小，沒辦法測試你的產(chǎn)品，第二人才庫太小。我們從去年開始并購美國加州的公司 NuCore和 ADI 通訊部門，就是認(rèn)為跨國界擴張是重要的。 企業(yè)可能有更大的空間、更自由的發(fā)展，企業(yè)的管理的能力就受到挑戰(zhàn)。八年下來，意識型態(tài)從上到下貫徹，沒人敢去想。聯(lián)發(fā)科在全世界各地都有員工，很多專案是彼此互相合作、支援，如果只有歐美日員工能來臺灣，而大陸員工卻要等申請核準(zhǔn)，那要如何合作 ?又怎么會有效率 ?大環(huán)境的限制讓我們沒辦法施展身手，那才是真正的劣勢。 IC 設(shè)計產(chǎn)業(yè)不是去了中國就離開臺灣，而是去善用資源、人才、市場，或是透 過中國接觸其他新興國家市場。 IC 設(shè)計公司不是資產(chǎn)公司，四○ %投資上限對知識經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)來說，根本不是問題。臺灣 IC 設(shè)計產(chǎn)業(yè)很重要，可是日、美、歐半導(dǎo)體公司都在用中國人才、進(jìn)入中國市場了，政府這種限制，正在傷害臺灣 IC 產(chǎn)業(yè)競爭力。中國當(dāng)?shù)剡@些電視、通訊標(biāo)準(zhǔn)，你在臺灣怎么做 ?你沒有當(dāng)?shù)厥袌龅臏y試環(huán)境。 資本主義的本質(zhì)，就是開放與競爭