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關于追隨者與領先者的范文精選5篇(編輯修改稿)

2025-05-22 07:46 本頁面
 

【文章內容簡介】 還是追隨,創(chuàng)新都是非常重要的要素。當前,世界科技正處于瓶頸性突破和加速化發(fā)展階段,國際金融危機孕育著重大科技革命和產業(yè)變革,企業(yè)作為市場的主體,是做領先者還是做追隨者,如何跑贏這場“馬拉松” ? 領先還是追隨取決于“創(chuàng)新資產” 無論是領先者還是追隨者,世界上都不乏成功的案例。領先者往往先進入市場, 巨大的市場投入往往使其影響力領先于跟隨者,抓住先發(fā)優(yōu)勢可以始終保持領先,領導行業(yè)發(fā)展。追隨者可以避免重蹈領先者對行業(yè)的失敗探索,集中大量的資源和資金在正確的方向。但必須接受后發(fā)而受制于人的劣勢。 綠地控股集團有限公司董事長張玉良認為,企業(yè)創(chuàng)新核心是要解決產品技術的不斷提升,通過技術創(chuàng)新不斷提高你的產品競爭力,提高你的附加值,提高你的技術含量,永遠站在同類產品的制高點,永遠做市場技術的領跑者。 不過,張江集團有限公司總經理丁磊認為,“無論是領先還是追隨,這是企業(yè)發(fā)展的策略,選擇企業(yè)正確的戰(zhàn)略關 鍵在于企業(yè)‘創(chuàng)新資產’的多少?!眲?chuàng)新能力和管理的強弱是決定領先還是跟隨的基本參考。同時,“應該鼓勵更多先行者”,如果大家都追隨,那就沒有先行者,如此國家的創(chuàng)新力會受到影響。 創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行能力、市場分工與定位、領導者能力,這是企業(yè)策略選擇時需要考慮的 5 個維度?!邦I先者還是追隨者,沒有定論,取決于感性和理性的結合,取決于內部條件和外部條件的綜合評判,同時也認識自身的能力和形勢?!? 丁磊把創(chuàng)新戰(zhàn)略問題歸納為“ 5 個不是”。他認為,企業(yè)戰(zhàn)略不是遠大的包袱、不是實驗,不止是求先進,不是逆 勢而為,也不是細分戰(zhàn)略的疊加。他尤其強調企業(yè)戰(zhàn)略不是一個實驗,“很多企業(yè)一直在試驗戰(zhàn)略,一會先動,一會后動,一會做這個產業(yè),一會又做另外一個產業(yè),一會要內包,一會要外包,倒騰了以后錯失了很多市場良機,消耗了很多資源。企業(yè)是這樣,現(xiàn)在各地政府也出現(xiàn)了這樣的發(fā)展趨勢。比如全國很多省市都在做生物醫(yī)藥戰(zhàn)略性新興產業(yè), 95%以上是化學藥和小分子藥,還有物聯(lián)網、 LED 產業(yè)等一擁而上,這種戰(zhàn)略是迷失的。戰(zhàn)略不是試錯,不能反復驗證,戰(zhàn)略更注重于專注”。 在培養(yǎng)創(chuàng)新能力方面,陶氏化學亞太區(qū)業(yè)務拓展與市場戰(zhàn)略總監(jiān)杜凱倫 說:“陶氏積極地去創(chuàng)建以市場價值鏈為基礎的一個平臺?!蓖瑫r認為協(xié)同創(chuàng)新在當下十分重要,在整個價值鏈中實現(xiàn)優(yōu)勢互補,那些共用的技術、市場經驗便能使價值鏈帶來的價值膨脹。 盲目的成為領先者,并不能鎖定最后的勝局 “做全面的跟隨者,做局部的領先者”。嘉御基金的董事長、創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲提出這樣一個觀點,同時舉例說,蘋果今天幾乎成了智能手機的代名詞,但蘋果并不是智能手機的先行者,真正的“先驅”產品沒有走到最后卻成了“先烈”。蘋果手機中使用的很多專利都是買來的,而它的成功之處在于,在各項專利上做“全面的跟 隨者”,而到了關鍵的時刻,它成為“局部的領先者” 整合各項專利資源推出 iPhone系列?!八軌蛘线@么多領先者的優(yōu)勢,起到了局部的創(chuàng)新,讓手機徹底告別鍵盤”,衛(wèi)哲說,盲目地成為領先者,并不能鎖定最后的勝局。 “做最好的,不做最早的?!倍±谠陉U述企業(yè)戰(zhàn)略選擇的考慮因素時這樣說。無論是領先還是跟隨,與會專家都表示了這樣一個共同的認識:要跑對方向。通用電氣 (GE)從家電起家,但目前其家電營收僅占總營收 6%,而它投入了大量的研發(fā)和創(chuàng)新在研究未來的能源、未來的航空和未來的醫(yī)療,這些是引領今后社會發(fā)展的創(chuàng)新 。所以即便 GE放棄了家電市場,它的營業(yè)收入依然達 1400 多億美元。 “能夠改善人們的生活才是最根本的創(chuàng)新點?!憋w利浦亞洲區(qū)首席技術官、亞洲研究院主管何達納認為這是飛利浦前進的方向,“全球變暖、人口老齡化、食品安全的挑戰(zhàn),都要求針對這些日益嚴重的社會問題,通過創(chuàng)新和技術為人民造福?!? 在論壇互動階段,與會專家紛紛探討了這樣一個現(xiàn)象:無論是領先者還是追隨者,中國為什么還沒出現(xiàn)像飛利浦和陶氏這樣的企業(yè)。何達納認為,這是由于過去中國經歷了一些困難時期,以及當前中國的教育系統(tǒng)并不是以創(chuàng)新為導向,同時看 到了“中國教育系統(tǒng)正在向知識創(chuàng)新和創(chuàng)造力培養(yǎng)變化”。杜凱倫把原因歸結于中國在過去的幾十年里專注于低成本制造。但在過去的 510 年里出現(xiàn)了如海爾、華為這些具有創(chuàng)新能力的企業(yè),“未來在中國會看到越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)”。 (3)關于追隨者與領先者的范文 不確定的年代,企業(yè)應該謹慎保守。今年半導體只有個位數(shù)的成長、美國次級房貸火花不小,歐洲日本都受到波及。 對企業(yè)來說,在營業(yè)額上野心不要太大,可是該做的事也不能停。對 IC 設計來講就是產品與技術研發(fā)。 自從八○年代 PCODM(設計代工 )興起、生產轉移到亞洲來,這是過去十年中唯一的亞洲科技優(yōu)勢。臺灣抓到這個機會,很多的生產基地在這里,設計、服務也都在這里,已經有接近市場的優(yōu)勢。拿手機來說,聯(lián)發(fā)科也有接近市場的優(yōu)勢。三、四年前,聯(lián)發(fā)科手機晶片剛開始時,著眼點是臺灣的 ODM。 充分利用中國優(yōu)勢 結果證明,中國的機會更大。在中國,從沿海城市到內地,市場需求是一波波在增加。全球外包的趨勢下,中國第一波是當世界工廠,第二波是世界市場。 其實早在 DVD 播放機晶片時代,聯(lián)發(fā)科就將中國視為市場與戰(zhàn)略跳板。聯(lián)發(fā)科從中國將 DVD 播放機晶 片外銷到東南亞、印度或是俄羅斯、東歐、中南美。手機跟 DVD 晶片是同一個現(xiàn)象,只是規(guī)模比較大。聯(lián)發(fā)科的確是充分利用中國優(yōu)勢。 印度市場正在興起,跟大陸六、七年前一樣,聯(lián)發(fā)科在印度除了研發(fā),也派業(yè)務在那里看可能的機會,讓中國手機賣到印度去。亞洲市場我們早就在開拓了。 國際一線手機大廠對我們也很重要。購并美商亞德諾 (ADI)通訊部門,價值不在前進新興市場,而是建立與手機大廠的客戶關系。 ADI 通訊部門在美國、歐洲都有基礎,業(yè)務行銷針對國際手機一線大廠平常就在溝通,未來能讓聯(lián)發(fā)科更接近市場。 從產業(yè)進展的角度來看,現(xiàn)在已進入通訊與消費性的新時代。競爭很激烈,大家都在殺價。我們開玩笑說,只要是電機碩、博士做出來的東西,保證天天降價,不用碩、博士做的都可以天天漲,連燒餅都在漲價??萍紒碜钥茖W,這是基礎,需要很多碩士博士。但是只有科技,沒有辦法差異化,還是只能降價 對聯(lián)發(fā)科來講,差異化就是提供客戶完整的解決方案,讓客戶可以提早進入市場 (Timetomarket)。我經常講孟子的故事,孟子風塵仆仆去晉見梁惠王,梁惠王劈頭就問:「將有利于吾國乎 ?」我總用口頭禪「將有利于吾國乎 ?」來提醒,以 客戶的觀點出發(fā),為客戶創(chuàng)造最大的價值。 資本主義的本質,就是開放與競爭,資金、人才匯集在一起,因應市場需求。 從兩岸開放角度看,企業(yè)希望善用中國人才、人才能自由移動。中國當?shù)剡@些電視、通訊標準,你在臺灣怎么做 ?你沒有當?shù)厥袌龅臏y試環(huán)境?;驹瓌t應該是開放,至于有技術外流的問題,其實 IC 設計智財權跟技術的保護,企業(yè)比政府還關心。臺灣 IC 設計產業(yè)很重要,可是日、美、歐半導體公司都在用中國人才、進入中國市場了,政府這種限制,正在傷害臺灣 IC 產業(yè)競爭力。 大環(huán)境的限制,才是真劣勢 現(xiàn) 在對大陸限制有兩種,一種是四○ %上限,一種是采負面表列,像 IC 設計,限制不能移轉中國大陸。 IC 設計公司不是資產公司,四○ %投資上限對知識經濟的產業(yè)來說,根本不是問題。所以松綁四○ %的限制,并沒有解決我們的問題。 IC 設計產業(yè)不是去了中國就離開臺灣,而是去善用資源、人才、市場,或是透過中國接觸其他新興國家市場。 過去政府對于人才來臺灣,有限額、要提前申請,這都不合理。聯(lián)發(fā)科在全世界各地都有員工,很多專案是彼此互相合作、支援,如果只有歐美日員工能來臺灣,而大陸員工卻要等申請核準,那要如何合作 ?又怎么會有效 率 ?大環(huán)
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