【文章內容簡介】 還是追隨，創(chuàng)新都是非常重要的要素。當前，世界科技正處于瓶頸性突破和加速化發(fā)展階段，國際金融危機孕育著重大科技革命和產業(yè)變革，企業(yè)作為市場的主體，是做領先者還是做追隨者，如何跑贏這場“馬拉松” ? 領先還是追隨取決于“創(chuàng)新資產” 無論是領先者還是追隨者，世界上都不乏成功的案例。領先者往往先進入市場， 巨大的市場投入往往使其影響力領先于跟隨者，抓住先發(fā)優(yōu)勢可以始終保持領先，領導行業(yè)發(fā)展。追隨者可以避免重蹈領先者對行業(yè)的失敗探索，集中大量的資源和資金在正確的方向。但必須接受后發(fā)而受制于人的劣勢。 綠地控股集團有限公司董事長張玉良認為，企業(yè)創(chuàng)新核心是要解決產品技術的不斷提升，通過技術創(chuàng)新不斷提高你的產品競爭力，提高你的附加值，提高你的技術含量，永遠站在同類產品的制高點，永遠做市場技術的領跑者。 不過，張江集團有限公司總經理丁磊認為，“無論是領先還是追隨，這是企業(yè)發(fā)展的策略，選擇企業(yè)正確的戰(zhàn)略關 鍵在于企業(yè)‘創(chuàng)新資產’的多少?！眲?chuàng)新能力和管理的強弱是決定領先還是跟隨的基本參考。同時，“應該鼓勵更多先行者”，如果大家都追隨，那就沒有先行者，如此國家的創(chuàng)新力會受到影響。 創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行能力、市場分工與定位、領導者能力，這是企業(yè)策略選擇時需要考慮的 5 個維度?！邦I先者還是追隨者，沒有定論，取決于感性和理性的結合，取決于內部條件和外部條件的綜合評判，同時也認識自身的能力和形勢?！? 丁磊把創(chuàng)新戰(zhàn)略問題歸納為“ 5 個不是”。他認為，企業(yè)戰(zhàn)略不是遠大的包袱、不是實驗，不止是求先進，不是逆 勢而為，也不是細分戰(zhàn)略的疊加。他尤其強調企業(yè)戰(zhàn)略不是一個實驗，“很多企業(yè)一直在試驗戰(zhàn)略，一會先動，一會后動，一會做這個產業(yè)，一會又做另外一個產業(yè)，一會要內包，一會要外包，倒騰了以后錯失了很多市場良機，消耗了很多資源。企業(yè)是這樣，現(xiàn)在各地政府也出現(xiàn)了這樣的發(fā)展趨勢。比如全國很多省市都在做生物醫(yī)藥戰(zhàn)略性新興產業(yè)， 95%以上是化學藥和小分子藥，還有物聯(lián)網、 LED 產業(yè)等一擁而上，這種戰(zhàn)略是迷失的。戰(zhàn)略不是試錯，不能反復驗證，戰(zhàn)略更注重于專注”。 在培養(yǎng)創(chuàng)新能力方面，陶氏化學亞太區(qū)業(yè)務拓展與市場戰(zhàn)略總監(jiān)杜凱倫 說：“陶氏積極地去創(chuàng)建以市場價值鏈為基礎的一個平臺?！蓖瑫r認為協(xié)同創(chuàng)新在當下十分重要，在整個價值鏈中實現(xiàn)優(yōu)勢互補，那些共用的技術、市場經驗便能使價值鏈帶來的價值膨脹。 盲目的成為領先者，并不能鎖定最后的勝局 “做全面的跟隨者，做局部的領先者”。嘉御基金的董事長、創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲提出這樣一個觀點，同時舉例說，蘋果今天幾乎成了智能手機的代名詞，但蘋果并不是智能手機的先行者，真正的“先驅”產品沒有走到最后卻成了“先烈”。蘋果手機中使用的很多專利都是買來的，而它的成功之處在于，在各項專利上做“全面的跟 隨者”，而到了關鍵的時刻，它成為“局部的領先者” 整合各項專利資源推出 iPhone系列?！八軌蛘线@么多領先者的優(yōu)勢，起到了局部的創(chuàng)新，讓手機徹底告別鍵盤”，衛(wèi)哲說，盲目地成為領先者，并不能鎖定最后的勝局。 “做最好的，不做最早的?！倍±谠陉U述企業(yè)戰(zhàn)略選擇的考慮因素時這樣說。無論是領先還是跟隨，與會專家都表示了這樣一個共同的認識：要跑對方向。通用電氣 (GE)從家電起家，但目前其家電營收僅占總營收 6%，而它投入了大量的研發(fā)和創(chuàng)新在研究未來的能源、未來的航空和未來的醫(yī)療，這些是引領今后社會發(fā)展的創(chuàng)新 。所以即便 GE放棄了家電市場，它的營業(yè)收入依然達 1400 多億美元。 “能夠改善人們的生活才是最根本的創(chuàng)新點?！憋w利浦亞洲區(qū)首席技術官、亞洲研究院主管何達納認為這是飛利浦前進的方向，“全球變暖、人口老齡化、食品安全的挑戰(zhàn)，都要求針對這些日益嚴重的社會問題，通過創(chuàng)新和技術為人民造福?！? 在論壇互動階段，與會專家紛紛探討了這樣一個現(xiàn)象：無論是領先者還是追隨者，中國為什么還沒出現(xiàn)像飛利浦和陶氏這樣的企業(yè)。何達納認為，這是由于過去中國經歷了一些困難時期，以及當前中國的教育系統(tǒng)并不是以創(chuàng)新為導向，同時看 到了“中國教育系統(tǒng)正在向知識創(chuàng)新和創(chuàng)造力培養(yǎng)變化”。杜凱倫把原因歸結于中國在過去的幾十年里專注于低成本制造。但在過去的 510 年里出現(xiàn)了如海爾、華為這些具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，“未來在中國會看到越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)”。 (3)關于追隨者與領先者的范文 不確定的年代，企業(yè)應該謹慎保守。今年半導體只有個位數(shù)的成長、美國次級房貸火花不小，歐洲日本都受到波及。 對企業(yè)來說，在營業(yè)額上野心不要太大，可是該做的事也不能停。對 IC 設計來講就是產品與技術研發(fā)。 自從八○年代 PCODM(設計代工 )興起、生產轉移到亞洲來，這是過去十年中唯一的亞洲科技優(yōu)勢。臺灣抓到這個機會，很多的生產基地在這里，設計、服務也都在這里，已經有接近市場的優(yōu)勢。拿手機來說，聯(lián)發(fā)科也有接近市場的優(yōu)勢。三、四年前，聯(lián)發(fā)科手機晶片剛開始時，著眼點是臺灣的 ODM。 充分利用中國優(yōu)勢 結果證明，中國的機會更大。在中國，從沿海城市到內地，市場需求是一波波在增加。全球外包的趨勢下，中國第一波是當世界工廠，第二波是世界市場。 其實早在 DVD 播放機晶片時代，聯(lián)發(fā)科就將中國視為市場與戰(zhàn)略跳板。聯(lián)發(fā)科從中國將 DVD 播放機晶 片外銷到東南亞、印度或是俄羅斯、東歐、中南美。手機跟 DVD 晶片是同一個現(xiàn)象，只是規(guī)模比較大。聯(lián)發(fā)科的確是充分利用中國優(yōu)勢。 印度市場正在興起，跟大陸六、七年前一樣，聯(lián)發(fā)科在印度除了研發(fā)，也派業(yè)務在那里看可能的機會，讓中國手機賣到印度去。亞洲市場我們早就在開拓了。 國際一線手機大廠對我們也很重要。購并美商亞德諾 (ADI)通訊部門，價值不在前進新興市場，而是建立與手機大廠的客戶關系。 ADI 通訊部門在美國、歐洲都有基礎，業(yè)務行銷針對國際手機一線大廠平常就在溝通，未來能讓聯(lián)發(fā)科更接近市場。 從產業(yè)進展的角度來看，現(xiàn)在已進入通訊與消費性的新時代。競爭很激烈，大家都在殺價。我們開玩笑說，只要是電機碩、博士做出來的東西，保證天天降價，不用碩、博士做的都可以天天漲，連燒餅都在漲價?？萍紒碜钥茖W，這是基礎，需要很多碩士博士。但是只有科技，沒有辦法差異化，還是只能降價 對聯(lián)發(fā)科來講，差異化就是提供客戶完整的解決方案，讓客戶可以提早進入市場 (Timetomarket)。我經常講孟子的故事，孟子風塵仆仆去晉見梁惠王，梁惠王劈頭就問：「將有利于吾國乎 ?」我總用口頭禪「將有利于吾國乎 ?」來提醒，以 客戶的觀點出發(fā)，為客戶創(chuàng)造最大的價值。 資本主義的本質，就是開放與競爭，資金、人才匯集在一起，因應市場需求。 從兩岸開放角度看，企業(yè)希望善用中國人才、人才能自由移動。中國當?shù)剡@些電視、通訊標準，你在臺灣怎么做 ?你沒有當?shù)厥袌龅臏y試環(huán)境?；驹瓌t應該是開放，至于有技術外流的問題，其實 IC 設計智財權跟技術的保護，企業(yè)比政府還關心。臺灣 IC 設計產業(yè)很重要，可是日、美、歐半導體公司都在用中國人才、進入中國市場了，政府這種限制，正在傷害臺灣 IC 產業(yè)競爭力。 大環(huán)境的限制，才是真劣勢 現(xiàn) 在對大陸限制有兩種，一種是四○ %上限，一種是采負面表列，像 IC 設計，限制不能移轉中國大陸。 IC 設計公司不是資產公司，四○ %投資上限對知識經濟的產業(yè)來說，根本不是問題。所以松綁四○ %的限制，并沒有解決我們的問題。 IC 設計產業(yè)不是去了中國就離開臺灣，而是去善用資源、人才、市場，或是透過中國接觸其他新興國家市場。 過去政府對于人才來臺灣，有限額、要提前申請，這都不合理。聯(lián)發(fā)科在全世界各地都有員工，很多專案是彼此互相合作、支援，如果只有歐美日員工能來臺灣，而大陸員工卻要等申請核準，那要如何合作 ?又怎么會有效 率 ?大環(huán)