【正文】 在年度預(yù)算編制前，以下工作內(nèi)容必須完成： ① 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃出臺(tái)，并得到細(xì)化； ② 年度績(jī)效考核方案出臺(tái)； ③ 年度組織架構(gòu)方案已確定出臺(tái)； ④ 董事會(huì)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)效益有明確目標(biāo)下達(dá)。 ③ 預(yù)算記錄單位 ? 向公司預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)，接受預(yù)算常委會(huì)工作指導(dǎo)； ? 按照預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法的規(guī)定收集、整理日常預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)； ? 按照預(yù)定格式編制預(yù)算執(zhí)行情況表； 預(yù)算委員會(huì)預(yù)算常委會(huì)記錄單位預(yù)算執(zhí)行單位 1 預(yù)算執(zhí)行單位 2 預(yù)算執(zhí)行單位 3 ……? 按照預(yù)算管理辦法規(guī)定將預(yù)算執(zhí)行情況表提交預(yù)算委員會(huì)、遞交預(yù)算常委會(huì)、下發(fā)預(yù)算執(zhí)行單位； ? 提供預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況表真實(shí)性、完整性質(zhì)疑的解答； ? 對(duì)預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法提出建議及意見(jiàn)。 二 預(yù)算管理組織體系 1 士商預(yù)算組織體系 預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)以及組成： ? 預(yù)算委員會(huì) 組成單位：①董事會(huì)；②高管層；③ SPC ? 預(yù)算常委會(huì) 組成單位： SPC ? 預(yù)算記錄單位 組成單位：財(cái)務(wù)部 ? 預(yù)算執(zhí)行單位 組成單位：各預(yù)算控制部門(mén) 第三部分 2 預(yù)算組織的職能（權(quán)利與義務(wù)） ① 預(yù)算委員會(huì) ? 預(yù)算委員會(huì)是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)； ? 決議通過(guò)年度預(yù)算、決算方案，及年度內(nèi)預(yù)算方案的重大調(diào)整、重大追加； ? 決議通過(guò)年度預(yù)算執(zhí)行的考評(píng)結(jié)果； ? 決議通過(guò)預(yù)算管理制度的制定、修改； ? 要求預(yù)算常委會(huì)提供年度預(yù)算、 決算方案，質(zhì)詢(xún)預(yù)算常委會(huì)關(guān)于預(yù)算的執(zhí)行情況。 改善財(cái)務(wù)管理狀況具體方案 公司財(cái)務(wù)管理上有較多的方面亟待建立和完善，在此，我們提綱挈領(lǐng)選取全面預(yù)算管理作為完善財(cái)務(wù)管理的突破口，初步討論公司建立全面預(yù)算管理制度的可行性。 5 內(nèi)部審計(jì) 內(nèi)部審計(jì)工作尚未全面開(kāi)展啟動(dòng)。在國(guó)外，對(duì)外貿(mào)易一起廣泛采取貨幣、資本市場(chǎng)來(lái)抗衡匯率變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 4 風(fēng)險(xiǎn)管理 客觀地講，公司目前缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，也缺少有效的風(fēng)險(xiǎn)防范工具。 不可否認(rèn)，公司的內(nèi)部控制停留在“人治”而非“法制”的基礎(chǔ)上。 3 內(nèi)部控制 目前，公司的關(guān)鍵流程建立了內(nèi)部控制制度，并得到了有效執(zhí)行，但未建立完整的內(nèi)部控制相關(guān)制度。 但由于公司數(shù)據(jù)信息體系的不健全，致使公司財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)信息基 礎(chǔ)薄弱，限制了財(cái)務(wù)分析向縱深發(fā)展，停留在表面的損益層面，無(wú)法為經(jīng)營(yíng)決策提供更深入的幫助。 由于對(duì)外投資項(xiàng)目不多、規(guī)模不大，公司在投資管理上較為松散。 六 其他財(cái)務(wù)管理情況 1 對(duì)外投資管理 以士商上海公司名義投資參股的僅有浙江的九鼎、九龍，在這兩家公司的表決權(quán)屬于相對(duì)控股地位，公司對(duì)其投資目的主要是保證上游產(chǎn)品供應(yīng)和利用其生產(chǎn)出貨。由于系統(tǒng)運(yùn)用的故障，帶來(lái)一系列的困擾，如采購(gòu)無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)查得庫(kù)存的真實(shí)狀況，盲目下達(dá)采購(gòu)訂單，所以，庫(kù)存的激增，與系統(tǒng)的混亂有很大牽連。 在士商機(jī)械，反映出的情況是，金蝶 K3 操作不便利，可維護(hù)性差。此前，僅財(cái)務(wù)部門(mén)使用萬(wàn)能財(cái)務(wù)軟件。 4 現(xiàn)金管理 公司的現(xiàn)金資產(chǎn)安全性管理狀況較好，按照相關(guān)現(xiàn)金管理制度執(zhí)行。 公司的應(yīng)收賬款狀況較好，壞賬、欠賬很少。 （ 3）存在問(wèn)題 存貨比重及增長(zhǎng)情況表單位： R M B 萬(wàn)元項(xiàng) 目 2020年 2020年 2020年 2020年平均資產(chǎn)總額 1 ,1 9 0 .2 2 3 ,3 9 5 .5 6 1 2 ,3 0 5 .5 7 1 7 ,4 8 6 .7 7 資產(chǎn)增長(zhǎng)率 185% 262% 42%平均存貨余額 2 9 9 .2 3 4 9 9 .7 3 2 ,3 0 6 .6 9 4 ,5 8 5 .0 2 存貨增長(zhǎng)率 67% 362% 99%存貨占資產(chǎn)總額比 25% 15% 19% 26%由于成本管理中所述及類(lèi)似采購(gòu)計(jì)劃性等的原因，導(dǎo)致庫(kù)存的激增，擠占公司資金和倉(cāng)儲(chǔ)空間，此外，雖然存貨管理已具備一定的制度化，但對(duì)于存貨資產(chǎn)管理缺少一套完整系統(tǒng)的管理制度。 同時(shí)，隨著公司制造規(guī)模的日益擴(kuò)大，存貨管理的重要性日益提高。 2 存貨管理 （ 1）存貨的重要地位 存貨已經(jīng)逐漸成為公司最重要的資產(chǎn)內(nèi)容之一。 四 資產(chǎn)管理 1 固定資產(chǎn)管理 當(dāng)前固定資產(chǎn)主要類(lèi)別有： ? 房屋建筑物 ? 機(jī)器設(shè)備 ? 辦公用品 房屋建筑物屬 于 2020 年新增項(xiàng)目，此外，機(jī)器設(shè)備由 PMC1 的設(shè)備部門(mén)統(tǒng)一檢修保養(yǎng)管理，辦公用品歸屬公司行政部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)賬務(wù)記錄。首先，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃停留在總體方向性確定層面，未作進(jìn)一步分解，其次，公司亦未建立有效標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)計(jì)劃分解后的費(fèi)用、成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，這兩個(gè)原因?qū)е骂A(yù)算無(wú)法與公司計(jì)劃掛鉤，預(yù)算基礎(chǔ)不合理，從而亦導(dǎo)致預(yù)算難以跟蹤執(zhí)行。 除了費(fèi)用預(yù)算，沒(méi)有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理。 05 年制定了一個(gè)費(fèi)用預(yù)算方案，在 04年費(fèi)用的基礎(chǔ)上根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)采用增量法預(yù)算費(fèi)用，一方面通過(guò)公司對(duì)年度費(fèi)用率的要求，確定預(yù)算費(fèi)用總額，另一方面，通過(guò)與各預(yù)算控制單位的商榷，確定了各單位的具體費(fèi)用預(yù)算金額。 公司銷(xiāo)售費(fèi)用比率歷來(lái)較低，而且其中工資、銷(xiāo)售運(yùn)費(fèi)占費(fèi)用總額很大比重，公司對(duì)費(fèi)用這塊的管理并未太重視。按照費(fèi)用金額大小，分別經(jīng)由部門(mén)經(jīng)理、副總、總經(jīng)理簽核，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)費(fèi)用的合法性作審核。 與這些關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)應(yīng)，完善成本管理須做到以下幾點(diǎn)： 1） “工欲善其事， 必先利其器”，花大力氣建立健全基礎(chǔ)資料； 2） 對(duì)成本管理進(jìn)行充分的規(guī)劃，使成本管理深入到公司的每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立完善的成本監(jiān)督、制約、考評(píng)機(jī)制； 3） 加強(qiáng)培訓(xùn)教育，使成本管理意識(shí)深入人心，使每個(gè)公司員工都成為成本管理的參與者。生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)這些數(shù)據(jù)的縱向、橫向比較，改進(jìn)生產(chǎn)方面的成本控制。另外，倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地不夠周轉(zhuǎn)，部分原物料 需每天拖放到室外騰出空間，導(dǎo)致人力成本的增加。 物料倉(cāng)統(tǒng)一管理公司各部的原材料和半成品，表現(xiàn)得比較突出的問(wèn)題有： ① 倉(cāng)庫(kù)管理人員素質(zhì)不夠高，對(duì)物料擺放、數(shù)量等不能全面掌握，由此給出錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致物料多采購(gòu)，是造成庫(kù)存積壓的一個(gè)原因。 5 研發(fā)環(huán)節(jié)成本管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題 研發(fā)在成本管理方面存在的問(wèn)題主要有： ① 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)未充分考慮到科學(xué)、合理性，產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)致命錯(cuò)誤，大批量報(bào)廢； ② 設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)零件的通用性考慮欠缺，面臨采購(gòu)最低起訂量約束時(shí)，多采購(gòu)的零件無(wú)法為其他產(chǎn)品生產(chǎn)所替用； ③ 在產(chǎn)品研發(fā)之初，未融入 成本評(píng)審機(jī)制，研發(fā)對(duì)成本控制的參與性不強(qiáng)。 公司整體在勞動(dòng)效率方面的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)： ① 生產(chǎn)線(xiàn)員工相對(duì)過(guò)剩； ② 人員勞動(dòng)效率低； ③ 設(shè)備機(jī)器工時(shí)利用較低。 生產(chǎn)計(jì)劃性對(duì)加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制起到了良好的作用，但是受到采購(gòu)等其他不確定因素的影響，有生產(chǎn)計(jì)劃被打亂的現(xiàn)象存在，這對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃工作的柔性提出了更高的要求。 但是在 PMC2，采購(gòu)計(jì)劃性問(wèn)題仍較突出。 ? 采購(gòu)計(jì)劃性差，導(dǎo)致成本增加 PMC1 在金蝶系統(tǒng)上線(xiàn)初期，一系列的原因?qū)е虏少?gòu)的混亂，采購(gòu)下單一度不去核對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際庫(kù)存，造成庫(kù)存激增。 ? 采購(gòu)詢(xún)價(jià)體系未建立 同樣的材料，在不同的供應(yīng)商處采購(gòu)，價(jià)格不一致，并且差異很大。在包裝材料的采購(gòu)上比較突出，每個(gè)事業(yè)部、工廠都有自己的包材供應(yīng)商。 （ 4）采購(gòu)環(huán)節(jié)存在的成本管理問(wèn)題 公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品性質(zhì)決定材料成本普遍占到銷(xiāo)售的 60— 70%，而采購(gòu)成本管理對(duì)材料成本的控制起到重要的作用。 （ 3） 當(dāng)前的采購(gòu)成本管理 通過(guò)業(yè)務(wù)報(bào)價(jià)確定合理利潤(rùn)空間，扣除費(fèi)用，確定材料采購(gòu)成本的上限，以此為依據(jù)進(jìn)行采購(gòu)。 根據(jù)工廠生產(chǎn)計(jì)劃安