【正文】 考核 既有過程的考核又有記過的考核，除了具體提供必要的，幫主和管理倒不多。 豬八戒：懶散型員工，他好吃懶做，但卻打渾逗趣，是不可缺少的活躍團隊氣氛的因素，要是沒有他，西天的路上是何等的無趣，當然他還是干具體或的，比如降妖，挑擔。 ： 唐僧：領到，管理者。 主的指導意識和佛家氛圍。讓時光倒流，去體會百年來經典管理大師的思想精髓。今天的 HR 管理沿著大師們曾走過的路走來，又吵著他們指向的未來的路走去。從 X 理論、 Y 理論到 Z理論，從動作研究到企業(yè)文化，從人們自發(fā)的管理到自覺的管理，從人對抑制型的管理到開發(fā)型的管理，從金字塔模式的組織到扁平化的結構，管理者從將軍到仆人，雇員從被動到主動，從機械到開放，從工業(yè)化、現代化到信息化，從雇員到員 工，到知識工人呢，從“認識工具”到“認識資源”等等。而現代科學管理公認為始于 1903 年的“泰羅制”。 第三篇：從經 典中感悟管理學 從經典中感悟管理學 姓名林鵬 班級學號 20214661 論文指導老師吳淑芳 從經典中感悟管理學 有了人，就有了對人的管理。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領眾 伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉移。 3懶螞蟻效應 生物學家研究發(fā)現，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數螞蟻卻東張西望不干活。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。 3“弼馬瘟”效應 兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。如果非要再次批評，那也不應簡單重復，要換個角度，換種說法。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢復心理平衡，受到重復批評時，他心里會嘀咕：“怎么這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復歸平靜，反抗心理就高亢起來。 超限效應在批評教育中時常發(fā)生。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。海因里認為在一件重大災害的背后，有２９件輕度災害，還有３００件有驚無險的體驗 ?！边@就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋?！必惱锲嬲f：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經理的賈姆納?！庇谑秦惱锲娼o青工假期，讓他去見那位“圣人”。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個?圣人 ?，我今天取得了這樣的成就全靠他。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！ 2圣人理論 貝里奇擔任美國美孚石油公司董事長時，有一次 看到本公司一名青工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺得奇怪，便上前詢問。人是三分理智、七分感情的動物。愛就會被愛，恨就會被恨。 2互惠關系定律 “給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。因為在企業(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累。須注意的是，讓員工超時且拘束地 工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。 在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。后來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑 話，其內容還每兩周換一次。實施后，收效甚微。該市衛(wèi)生機關為此提出了許多解決辦法?！白邉邮健惫芾韱⑹疚覀儯阂粋€整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好 領導，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。一個員工也是如此，長期安于現狀、不思進取，必然會成為時代的棄兒。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結果一大半都會死掉。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。但由于捕魚 點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上采取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀 態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現，往往是等到發(fā)現時，已經對企業(yè)釀成了嚴重的損失。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層干部、管 理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發(fā)揮作用，同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越位，切實形成合力、發(fā)揮團隊作用。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由于與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利于對其更進一步的管理。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為 ，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則?！按题狈▌t就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。 2“刺猬”法則 “刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。北風首先吹得人寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。同時，員工在履行監(jiān)督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華?！敖痿~缸”法則運用到管理中，就是要求領導者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。（ 4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。（ 3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。（ 2）每當碰到熱爐，肯定會被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權威性。 1“熱爐”法則 “熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權威性，而且活靈活現地描述了懲處所需掌握的原則：（ 1）熱爐火紅，不用手去摸也 知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據此定期檢查自己的工作業(yè)績； “一分鐘贊美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可 以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美 的方向發(fā)展； “一分鐘懲罰”，是指對于應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。具體內容包括一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。 牢騷雖不總是正 確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。 1雷鮑夫法則 提出者：美國管理學家雷鮑夫 在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： l 最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤 l 最重要的七個字是：你干了一件好事 l 最重要的六個字是：你的看法如何 l 最重要的五個字是：咱們一起干 l 最重要的四個字是：不妨試試 l 最重要的三個字是：謝謝您 l 最重要的兩個字是：咱們 l 最重要的一個字是：您 1牢騷效應 凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。 1 破窗理論 美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了“破窗理論”。 對于剛出校園的學生來說，一般都有一些通?。鹤悦环玻で樗纳?，驕傲浮躁，不甘心作配角等。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實 際。 第二篇：管理學中的經典理論 管理學中的經典理論，就隱藏在你我身邊。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領眾 伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉移。 3懶螞蟻效應 生物學家研究發(fā)現，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數螞蟻卻東張西望不干活。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起 的作用就是“弼馬瘟”效應。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。 3“弼馬瘟”效應 兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。如果非要再次批評，那也不應簡單重復，要換個角度，換種說法。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢復心理平衡，受到重復批評時，他心里會嘀咕：“怎么這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復歸平靜，反抗心理就高亢起來。 超限效應在批評教育中時常發(fā)生。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。海因里認為在一件重大災害的背后，有２９件輕度災害，還有３００件有驚無險的體驗 ?！边@就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋?！必惱锲嬲f：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經理的賈姆納。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位“圣人”。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個?圣人 ?，我今天取得了這樣的成就全靠他。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真