【正文】 流程指標 成本率、交貨率、人員比率、預(yù)算執(zhí)行率、長期帳款比率、長期拖欠貸款比率、風(fēng)險發(fā)生率、成本節(jié)減率、決策所需時間、業(yè)務(wù)處理正確率、品質(zhì)改善比率、閑置人員費用、執(zhí)行預(yù)算超額費用、員工人均純利潤、人力適時投入率、服務(wù)指數(shù) 學(xué)習(xí)于成長指標 行會參與率、員工參與專門教育機構(gòu)的比率、員工人均教育投資費用、平均工作年限、核心人才比率、缺勤率、員工滿意度、授權(quán)指數(shù)、內(nèi)部溝通指數(shù)、教育培訓(xùn)時間、特別績效報酬比率、領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、業(yè)務(wù)電算化率、資格證書保留率、依舊開發(fā)費用 指標體系結(jié)構(gòu) copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 使用資本報酬率 ROCE 制 (流 )程 品質(zhì) 業(yè)務(wù)流程 資本報酬率 顧客忠誠度 供貨（服 務(wù)）準時 制 (流 )程 周期時間 員工技能 財務(wù) 客戶 學(xué)習(xí)與成長 績效指標體系－ 指標結(jié)構(gòu)性 指標體系結(jié)構(gòu) copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 績效指標的操作性 u 必須從實際工作的具體情況出發(fā)，將績效指標與日常業(yè)務(wù)結(jié)合，使其現(xiàn)實可行。 可行的策略 ： 將其他部門納入績效考核范疇， 對其他部門人為損失具有否決權(quán)。 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 指標體系結(jié)構(gòu) u 指標體系結(jié)構(gòu) 績效指標體系的 層次性 績效指標體系的 結(jié)構(gòu)性 績效指標體系的 操作性 績效指 標體系 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 指標體系結(jié)構(gòu) u 績效指標的層次性 經(jīng)營戰(zhàn)略目標 管理體制目標 操作體系目標 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 關(guān)鍵領(lǐng)域要求 具體行為表現(xiàn) 具體員工 工作部門 企業(yè)整體 逐步分解 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 指標體系結(jié)構(gòu) u 績效指標的層次性 一個案例 ：在對某賓館員工滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時很有意見，工程部對此也牢騷滿腹：賓館那么大，維修任務(wù)繁重，部門人手根本就不夠，其他部門對機器設(shè)備又不愛護，即使加班加點也 “ 維修速度跟不上損壞速度 ” 。 —— 現(xiàn)實性 ：在既定的約束條件下是可以實現(xiàn)的。如以前曾經(jīng)只注重財務(wù)指標而忽視非財務(wù)指標就影響到效率。 （ 2）在確定崗位績效因素時應(yīng)注意以下幾個方面： —— 企業(yè)工作類型和數(shù)量； —— 相關(guān)的工作性質(zhì)； —— 對工作成功的影響程度； —— 組織的使命； —— 高層管理者的趨向； —— 對組織變革的需要。 （ 2）充分利用工作分析中的“崗位說明書”，大致可以從四個維度進行審核：獲取客戶、滿足客戶、企業(yè)能力（維持足夠資源）、企業(yè)生產(chǎn)率。 行為 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 績效指標的性質(zhì) u 明確崗位職責(zé)領(lǐng)域， 即涵蓋一個崗位的職能工作要點的集合。 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 績效指標的性質(zhì) u 要對應(yīng)該在工作中所表現(xiàn)出來的績效進行有效的評估，必須明確一個問題： （ 1） 明確崗位職責(zé)領(lǐng)域 ： 應(yīng)該在哪些不同的職責(zé)領(lǐng)域努力工作？ （ 2） 明確目標： 在每個職責(zé)領(lǐng)域，應(yīng)該實現(xiàn)哪些目標？ （ 3） 明確績效標準和測量 ：如何衡量工作結(jié)果、區(qū)分績效優(yōu)劣？ u 合理的企業(yè)績效指標設(shè)計，在績效管理中處于中心地位，引導(dǎo)并推動績效工作的開展。策略 如何向股東呈 現(xiàn)我們在財務(wù) 方面的成績 ? 我們要如何對顧客 表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們 的願景 ? 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c 持續(xù)改善的能力，以 實現(xiàn)我們的願景？ 我們需加強那些 業(yè)務(wù)流程，以滿 足股東與顧客的 需求 ? 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 顧客構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 衡量項目 目標值 方策 策略績效平衡卡 管理系統(tǒng)的建構(gòu) 卡普蘭和諾頓（ 1992） copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 企業(yè)績效指標的設(shè)計 長期目標 中期目標 BSC觀點 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃 愿景 銷售額 純利潤 流通渠道多元化 確保成本優(yōu)勢 差異化優(yōu)勢 客戶 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 制定成本縮減方案 制定生產(chǎn)力提高方案 確保成本管理專門人才 導(dǎo)入庫存管理系統(tǒng) 制定產(chǎn)量提高方案 改善工作環(huán)境及安全事故 開發(fā)高收益商品 確保商品企劃專門人才 制定新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 提高商品的客戶滿意度 取得各個商品的品質(zhì)認證 原有流通渠道穩(wěn)定性管理 確保新的流通渠道 制定個流通渠道銷售戰(zhàn)略 確保流通渠道專門人才 開發(fā)新條款 導(dǎo)入客戶管理系統(tǒng) 縮減費用 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 內(nèi)部流程 客戶 內(nèi)部流程 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 思考 u通過四維度測量就夠了嗎？ copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 我們認為 ， 相對而言 ， 平衡記分卡之所以得以大規(guī)模地受到推崇和應(yīng)用 ，其主要原因在于： （ 1） 指標設(shè)計的全面性 ， 它從財務(wù) 、 客戶 、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 、 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度來評價企業(yè)的業(yè)績 ， 這就基本上解決了上述四個不足 ， 處理了靜態(tài)與動態(tài) 、 短期與長期 、 財務(wù)與非財務(wù) 、 外部與內(nèi)部 、領(lǐng)先與滯后等等結(jié)合問題 （ 過程 、 動因與結(jié)果 ） ； （ 2） 解決了戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)問題 ， 它通過四個主要的管理程序 ， 即闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略 、 溝通與聯(lián)系 、 計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值 、 戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)， 將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成為具體的一個日常行動； （ 3） 理論與實踐的結(jié)合 ， 它全面地整合了戰(zhàn)略管理 、 財務(wù)管理 、 會計 、 營銷管理 、 研發(fā)管理、 生產(chǎn)管理 、 人力資源管理等專業(yè)知識基礎(chǔ) ， 但又不局限于此 ， 它還將理論概念轉(zhuǎn)化成為易于操作的工具 ， 而不像核心競爭力理論 ， 雖然理論價值貢獻顯著 ， 但由于概念不清晰以至于難以運作 。 尤其是，卡普蘭和諾頓（1992）的 “ 四維度 ” 指標更加具有代表性 。 企業(yè)績效的來源 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 早期，學(xué)者們認為， 只要制定財務(wù)指標就可以了 ，以此足以考評雇員的業(yè)績情況，并在此基礎(chǔ)上決定雇員的 “ 命運 ” 。治理機制 理論分析中的 KPI 社會調(diào)查中的 KPI 重新分類 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang u 現(xiàn)在， 對于組織績效， 現(xiàn)在大多學(xué)者主張應(yīng)該采取多指標測量（ Kaplan和 Norton， 1997）。建立關(guān)系 組織變革 市場潛力 組織變革與學(xué)習(xí) 制度支持機制 技術(shù)及其支持系統(tǒng) 與周邊同行相比 ， 貴公司是如何做到與眾不同的呢 ？ 中國企業(yè)對競爭力的理解 具體層面 貴公司如何看待產(chǎn)品質(zhì)量 、 營運成本 、 技術(shù)的重要性以及它們之間的關(guān)系 ？ 貴公司的技術(shù)創(chuàng)新情況與同行相比如何 ？ 貴公司在管理員工方面有哪些特點呢 ？ 面對市場的變化 ， 貴公司是如何及時地作出反應(yīng)的 ？ 貴公司經(jīng)常鼓勵員工相互溝通 、 交流和學(xué)習(xí)嗎 ？ 貴公司一般采取什么樣的方式提高員工的學(xué)習(xí)能力的 ？ 貴公司如何做到向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的 ？ 經(jīng)常模仿別人嗎 ？ 貴公司是如何抵制別的企業(yè)來模仿的 ？ 模仿與創(chuàng)新相比 ， 您覺得在中國背景下哪一個更好 ？ 客戶價值導(dǎo)向 技術(shù)及其支持系統(tǒng) 制度支持機制 組織結(jié)構(gòu)支持系統(tǒng) 更新的動力 戰(zhàn)略隔絕機制 copyrjght ◎ 2020 by He Xiaogang 中國的實證研究 是什么因素導(dǎo)致了貴公司具有核心競爭力呢 ？ 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 實現(xiàn)目標的關(guān)鍵性行為是什么？ 戰(zhàn)略目標分解 建立具體的指標體系 設(shè)定科學(xué)的評價標準 KPI