【正文】 理 確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,技術(shù)要求 ,定期評價總體項目進展情況 ,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心 ,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性 ,制定相應(yīng)措施 ,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金 ,編制資金使用計劃 ,并分配到各單項工程和各項工作之中。如設(shè)計 ,對外談判簽約 ,設(shè)備、材料采購 ,能介質(zhì)供應(yīng) ,生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。對各項任務(wù)的完 成情況由綜合管理部門收集信息 ,分析、調(diào)整、控制 ,東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 24 以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。 工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定 為保證總體目標(biāo)實現(xiàn) ,必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化 ,分解到各相關(guān)單位、部門或人。 工程項目計劃管理 一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒 ,工作過程中千變?nèi)f化 ,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。由此看出 ,智力密集型的監(jiān)理企業(yè)尚達不到勞動力密集型的施工企業(yè)的效益水平 ,對高層次監(jiān)理人才很難 有吸引力和凝聚力 ,監(jiān)理人才流失現(xiàn)象比較普遍。這種做法既損害了建設(shè)單位的利潤 ,也損害了其他監(jiān)理單位的利益 ,更嚴(yán)重敗壞了監(jiān)理行業(yè)的聲譽。目前 ,在監(jiān)理招標(biāo)中 ,業(yè)主普遍以監(jiān)理費報價作為中標(biāo)的唯一條件。在“僧多粥少”的監(jiān)理市場環(huán)境中 ,很多監(jiān)理單位為了求得生存 ,被迫接受建設(shè)單位不合理的壓價要求。由于大多數(shù)建設(shè)單位對實行工程監(jiān)理制度缺乏認(rèn)識 ,迫于政府強制實行監(jiān)理的壓力 ,在選擇監(jiān)理單位時強行壓低監(jiān)理費。目前在新舊體制轉(zhuǎn)軌、建筑市場不完善、政府投資工程占主導(dǎo)地位背東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 22 景下 ,監(jiān)理取費完全市場化還為時尚早。隨著近幾年物價指數(shù)和工資水平的增長、監(jiān)理工作規(guī)范化程度的提高 ,原辦法已明顯不能適應(yīng)當(dāng)前監(jiān)理工作的形勢 ,亟需調(diào)整提高。主要原因： 一是國家監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)比較低。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理 ,職責(zé)寬泛 ,素質(zhì)不高 ,加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全 ,培訓(xùn)費用少 ,人員調(diào)動困難等 ,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)?；谝陨显?,導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。 由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)” ,與真正意義上的項目管理有很大差距 ,它們并未進入前期的科研和采東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 21 購范圍。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。 工程監(jiān)理存在的問題 工程監(jiān)理缺少高智能人才 自從工程監(jiān)理制度實施以來 ,對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢 ,低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取 ,有的項目工程監(jiān)理費還未達到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分 之一。從理論上講 ,監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程 建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員 ,業(yè)主委托了監(jiān)理 ,就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理 ,業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施 ,而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理 ,而非直接對工程建設(shè)項目進行管理。業(yè)主方往往是出資方 ,因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多 ,有的不通過監(jiān)理工程東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 20 師直接給承包商下達指令 ,造成不必要的糾紛和誤解。 正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失 ,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠 完善和健全 ,直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多 ,工期失去控制 ,成本預(yù)算超出范圍 ,工程質(zhì)量得不到保障 ,嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。 面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)代理、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。監(jiān)理的三控“即投資、進度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化 ,絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。 東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 19 2 工程監(jiān)理 工程監(jiān)理的涵義 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 國際上 各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容； 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本； 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料； 其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)； 有關(guān)項目管理的各種專著和論文。 (4)主動建立資料信息庫。向業(yè)主方介紹項目東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 18 管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。 (3)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。 (2)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。 東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 17 (1)人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才， 為了迎接設(shè)計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才?？傊?，項目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。而且，也不限于業(yè)主方的項目管理。 (2)項目周期各階段中項目管理公司可承擔(dān)的管理工作： 項目前期策劃階段：進行可行性研究，確定項目實施策略 (包括采購方式、招標(biāo)模式和工作進程計劃安排等 )； 東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 16 下面分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來研究項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。 2．關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍對于工程項目管理這幾個宇，可以從兩個角度理解：一個是工程項目的全過程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進行項目后評價；另一個指工程實施過程中某一方的項目管理，如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理，在國外一般說到 項目管理 ( ProjectManagement)均指業(yè)主方的項目管理。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項 目管理公司。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。從咨詢機構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說理論來自各流派。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低， 結(jié)構(gòu) 不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。盡管有些監(jiān)理 企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于 施工 隊伍的 三控，二管，一協(xié)調(diào) ，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。 政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發(fā)布了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展于原始構(gòu)思越遠呢？筆者認(rèn)為： 東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 11 l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷 監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的 15 年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。 雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。 靈活性一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。 協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，