【正文】 完善，許 多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP 之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的 ERP 軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。可以毫不夸張地說，企 業(yè)應(yīng)用 ERP 后效益的提高，一方面是來自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。 二、 ERP 實施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性 經(jīng)過了上面的解釋，可能有人會問： ERP 只是一套管理軟件，我們實施 ERP 為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也就是許多應(yīng)用 ERP 的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter 將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈 之間。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。 在這個定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 巨大改變 ” 和 “ 流程 ” 是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段 、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一 個十分重要的概念，也是近來在 ERP 實施中談?wù)撟疃嗟囊粋€概念 —— 業(yè)務(wù)流程重組。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的 ERP 系統(tǒng)。 BPR－推動企業(yè)成功應(yīng)用 ERP 也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個 ERP 系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但 ERP 系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險的。這個道理，應(yīng)該說是顯而易見的。我們只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和 MRP II 原理培訓(xùn)作了詳細(xì)的介紹。當(dāng)然，這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個階段，否則，只能是事倍功半。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進(jìn)步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 新系統(tǒng)運行 一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。 在完成必要的用戶化的工作、 進(jìn)入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保 ERP 的實施質(zhì)量。 進(jìn)行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。模擬可集中在機房進(jìn)行，也稱之為會議室模擬（ conference room pilot）。 模擬運行及用戶化 這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是： 模擬運行及用戶化。由于 ERP 系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。 軟件原型測試。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。 在運行 ERP 系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。 （ 3）業(yè)務(wù)組， 這部分工作的好壞是 ERP 實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。項目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。在這個準(zhǔn)備階段中，要作這樣幾項工作： 項目組織。根據(jù)這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為 ERP 選型。去此，還要 了解實施的環(huán)境。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即 先對企業(yè)本身的需求進(jìn)行細(xì)致的分析和充分的調(diào)研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成； 知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。 軟件選型。 需求分析，確定目標(biāo)。 由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各 項目組人員用 ERP 的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進(jìn)行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP 軟件，才能更有效率的運用 ERP。 主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后 ERP 項目組人員，使他們掌握 ERP 的基本原理和管理思想。 一個典型的 ERP 實施進(jìn)程主要包括以下幾個階段，如圖所示： ERP 實施進(jìn)程簡圖 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段） 這個階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。由此，我們得出：企業(yè)的 ERP 項目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。并且在實施成功的 10%20%中大多為外資企業(yè)。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了 MRP－ II/ERP 軟件。 ERP 的實施過程 在引入 ERP 系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II 系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出“ ERP 究竟是否適合中國的企業(yè)”這種疑問。當(dāng)前 ERP 軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。沒有“ 5P”打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。或者就是企業(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。這些企業(yè)對 ERP 認(rèn)識模糊， 混淆了“ ERP 軟件”與“ ERP 系統(tǒng)”的概念。但從一汽大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達(dá)到 8萬輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些盈利高的汽 車產(chǎn)品，最后實際生產(chǎn) 萬輛就可實現(xiàn)保本，所以我們 1997 年的生產(chǎn)銷售超過了 萬輛， 年底盈利了 2 個億”。指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，采取“拿來主義”態(tài)度，積極地 學(xué)習(xí)、借鑒，當(dāng)條件成熟時及時上馬的企業(yè)。 上面我們從 ERP 在我國應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹。 但是，不管怎么說，目前我國的宏觀環(huán)境正在日 益完善，今后企業(yè)的興衰存亡將更多地取決于企業(yè)自身的競爭能力。（ 2）國內(nèi) ERP 市場尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。 然而，在新的形勢下又出現(xiàn)了新的問題，其主要表現(xiàn)在：（ 1）企業(yè)在實施 ERP 項目時存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)境， ERP 卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。例如德國著名的 ERP軟件供應(yīng)商 SAP公司就推出了多種行業(yè)的解決方案，其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、甚至于醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方 案。因此 ERP 就成為了該階段的主角，并把它的觸角伸向各個行業(yè)，特別是對第三產(chǎn)業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等情有獨鐘。 第三產(chǎn)業(yè)的充分發(fā)展正是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的顯著標(biāo)志。 第三階段：成熟期。為此，業(yè)界有識之士高聲疾呼“三個三分之一休矣”，進(jìn)而對該階段 MRP－ II 在中國的推廣和應(yīng)用給予了肯定。 之所以取得了這樣的成績，主要原因在于：一是計算機技術(shù)的發(fā)展。如北京第一機床廠的管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，聯(lián)接了物 資供應(yīng)、生產(chǎn)、計劃、財務(wù)等各個職能部門，可以迅速根據(jù)市場變化調(diào)整計劃、平衡能力，效率提高了 30 多倍，為此于1995 年 11 月獲得了美國制造工程師學(xué)會（ SME）授予的“工業(yè)領(lǐng)先獎”；廣東科龍容聲冰箱廠的 MRP－ II 項目，經(jīng)美國 APICS（美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會 American Production and Inventory Control Society Inc. 創(chuàng)建于 1957 年）的專家認(rèn)定達(dá)到了 A 級應(yīng)用水平，等等。典型的企業(yè)有成都飛機制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽－大眾汽車集團(tuán)等。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 該階段唱主角的大多還是外國軟件。 第二階段：成長期。 為此，有些人認(rèn)為“國外的 MRP－ II 軟件不適合中國的國情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個三分之一”論點，即：“國外的 MRP－ II 軟件三分之一可以用，三分之一 修改之后可以用，三分之一不能用。盡管如此，仍有些企業(yè)獲得了一些效益，如北京第一機床廠、沈陽機床廠和沈陽鼓風(fēng)機廠等；也有的企業(yè)應(yīng)用并不理想，例如廣州標(biāo)致汽車公司在八十年代后期 共斥資 2021 多萬法郎從法國引進(jìn)了 MRP－ II系統(tǒng)并安裝在兩臺 BULL 公司的 DPS7000 主機上，目標(biāo)是實現(xiàn)對全公司的訂單、庫存、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高公司的運營效益，但結(jié)果其應(yīng)用的部分尚達(dá)不到軟件系統(tǒng)的十分之一功能。再次，存在著思想認(rèn)識上的障礙問題。當(dāng)時引進(jìn)的國外軟 件大都是運行在大、中型計算機上，多是相對封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性極差，設(shè)備龐大，操作復(fù)雜，系統(tǒng)性能的提升困難。作為 MRP－ II 在中國應(yīng)用的先驅(qū)者， 它們曾經(jīng)走過了一段坎坷而曲折的道路。企業(yè)的生產(chǎn)管理問題重重：機械制造工業(yè)人均勞動生產(chǎn)率大約僅為先進(jìn)工業(yè)國家的幾十分之一；產(chǎn)品交貨周期長；庫存儲備資金占用大、設(shè)備利用率低等等。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段。 回顧我國的 MRP－ II/ERP 的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個階段： 第一階段：啟動期。然而，其應(yīng)用的效果很不平衡，各個企業(yè)差距較大。自從 1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)了第一套 MRP II 軟件以來， MRP II/ERP 在中國的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了近 20 年從起步、探索到成熟的風(fēng)雨歷程。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導(dǎo)進(jìn)財務(wù)成本核算模塊中去。 b 運用遠(yuǎn)端考勤 系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎金有關(guān)的時間數(shù)據(jù)導(dǎo)入薪資系統(tǒng)和成本核算中。通過和其它模塊的集成，自動根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。 b 與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態(tài)化。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持 ： a 進(jìn)行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務(wù)工作量； b 對招聘的成本進(jìn)行科學(xué)管理，從而降低招聘成本； c 為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進(jìn)行人才資源的挖掘。 二、招聘管理 人才是企業(yè)最重要的資源。 制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。 人力資源管理模塊 以往的 ERP 系統(tǒng)基本