【正文】 造廠，廣州標致汽車公司等先后從國外引進了 MRP－ II 軟件。 首先，存在著管理軟件本身的技術問題。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應配套的技術支持與服務；其次，存在著缺少 MRP－ II 應用與實施的經(jīng)驗問題。當時企業(yè)的領導大都對這一項目的重視程度不夠，只是將其視作為一項單純的計算機技術。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當初的宏圖大略相去甚遠?！边@就是被人們戲稱的“三個三分之一”論階段。 這一階段大致是從 1990 年至 1996 年，其主要特征是 MRP－ II/ERP 在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個三分之一休矣”的階段。隨著改革開放的不斷深化，我國的經(jīng)濟體制已從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在 MRP－ II 軟件的推廣與應用上，然而涉及的領域已突破了機械行業(yè)而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。此外，象北京第一機床廠、沈陽機床廠、沈陽鼓風機廠等老牌的 MRP－ II 用戶在啟動了國家“ 863” 的 CIMS（ Computer Integrated Manufacturing System 計算機集成制造系統(tǒng)）重點工程后，都先后獲得了可喜的收益?？傊蠖鄶?shù)的 MRP－ II 用戶在應用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實。如客戶機 /服務器體系結(jié)構和計算機網(wǎng)絡技術的推出和普及、軟件系統(tǒng)在 UNIX 小型機 /工作站上以及微機平臺上的擴展和軟件開發(fā)趨勢的通用性和開放性都使得 MRP－ II 的應用向更深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國企業(yè)已進入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強企業(yè)的綜合實力；三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時我國的財務制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏，再有就 是一些國內(nèi)的公司對國外軟件經(jīng)過二次開發(fā)和改裝后形成了國內(nèi)版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們在經(jīng)過了一段學習和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實踐上也積累了一定的經(jīng)驗。 但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：（ 1）企業(yè)在選擇和應用 MRP－ II 時缺少整體的規(guī)劃；（ 2）應用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（ 3）管理的范圍和功能只限于企 業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（ 4）部分企業(yè)在上馬該項目時未對軟件的功能和供應商的售后技術支持作詳細和全面的考察，造成不必要的浪費。 該時期是從 1997 年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是 ERP 的引入并成為主角；應用范圍也從制造業(yè)擴展到第二、第三產(chǎn)業(yè)；并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了 ERP 應用的“成熟階段”。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益 成為現(xiàn)代經(jīng)濟的主導，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應。從而使 ERP 的應用范圍大大地擴展。 另外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。它可為企業(yè)提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區(qū)的集團型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務與維護、全面質(zhì)量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用 Inter 實現(xiàn)電子商務等 MRP－ II不具備的功能，企業(yè)能利用這些工具來擴大經(jīng)營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態(tài)，參與國際大市場的 競爭，獲得豐厚的回報。多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務流程的優(yōu)化重組與實施 ERP 有效地結(jié)合起來，造成了只是用計算機代替了原有的手工操作的情況，造成了 ERP 的功能難以全面發(fā)揮。例如個別公司為了達到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合賣方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結(jié)局。在這種形勢下，我們相信在“成熟階段”，中國將有越來越多的企業(yè)會認同 ERP 并使用它，實現(xiàn)科技與管理雙輪并進，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益將會大為提高。最后，為了讓大家對 ERP 在中國企業(yè)里的應用情況有一個更清楚的了解，我們再從具體實施 ERP 或?qū)⒁獙嵤?ERP 的企業(yè)的角度來看一看，它們對 ERP 系統(tǒng)是如何認識的： 1. 以進為“上”型。如大眾汽車有限公司從 1996 年 1 月開始使用 SAP的 R/3 系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。 2. 盲目樂觀型。 他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種 ERP 軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的 老大難問題。其實， ERP 系統(tǒng)能否成功實施，關鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好 5 個“ P” 的工作，即 Process（業(yè)務流程改造）、People（人力資源和組織）、 Practice（業(yè)務行為規(guī)范）、 Products（信息產(chǎn)品支持）、 Partnership（選擇合作伙伴）。 3. 懷疑觀望型。他們認為， ERP 是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的“改造”。 所以，我們還應看到， 盡管現(xiàn)在 ERP 在我國呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)展之勢，但是仍舊有很多企業(yè)對 ERP 的應用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無疑會在很大程度上影響到這些企業(yè)實施 ERP 的效果，對于 ERP 今后在中國的進一步推廣與應用也是不利的，因此，為了適應未來全球化的激烈競爭 ，我們的企業(yè)無論是對 ERP，還是對先進的管理技術和思想，都應該有一個全面的、清醒的認識。因為，實施的成敗最終決定著 ERP 效益的充分發(fā)揮。而在所有的 ERP 系統(tǒng)應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10% 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有 30%40%；而失敗的卻占 50%。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP 實施情況已經(jīng)成為制約 ERP 效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。 在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關 ERP 實施方面的內(nèi)容。這個階段的工作主要包括： 領導層培訓及 ERP 原理的培訓。這是 ERP 系統(tǒng)應用成功的思想基礎。 企業(yè)診斷。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務流程重組方法。 企業(yè)在準備應用 ERP 系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析： －企業(yè)是不是到了該應用 ERP 系統(tǒng)的階段？ －企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么， ERP 系統(tǒng)是否能夠解決？ － ERP 系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？ －在財力上企業(yè)能不能支持 ERP 的實施？ －上 ERP 的目的所在，到底 為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？ －基礎管理工作有沒有理順或準備在上 ERP 之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ －然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上 ERP 項目的正確決策。 在選型過程中，首先要知己知彼。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有 的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。 實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置） 這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。 ERP 的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。 （ 1）領導小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。 （ 2）項目實施小組，主要的大量的 ERP 項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對 ERP 系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。 數(shù)據(jù)準備。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務信息，需求信息等等。 在人員、基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。 這是對軟件功能的原型測試（ prototyping），也稱計算機模擬（ puter pilot）。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。 在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。 制定工作準則與工作規(guī)程。 驗收。 切換運行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應用模擬看待（ live pilot），但時間不宜過長。 這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。 以上我們就對 ERP 的實施過程作了簡要的介紹。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關培訓，如軟件產(chǎn)品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關重要的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關的 ERP 軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán) 境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應用。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬 ERP 項目卻收效甚微。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。 一、 業(yè)務流程重組的概念 業(yè)務流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （ Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。 根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？ ” 、 “ 為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？ ” 等等。 徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不 是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。業(yè)績的顯著增長是 BPR 的標志與特點。 “ 業(yè)務流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。其實， ERP 的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在 ERP 應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。因為我們都知道， ERP 最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。 ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。如 ERP 系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的。這個