【正文】 流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。 (四 )方案實(shí)施和監(jiān)督階段 ：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測(cè)量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問題。 (三 )選定方案階段 ：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。 (二 )擬定 方案階段： 擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。 E 選項(xiàng)中，經(jīng)營決策可以在活動(dòng)進(jìn)行中或環(huán)境變化了的情況下做出。 2021 年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有 (ABD)。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素 22 決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的 決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。選項(xiàng) A 的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時(shí)間，選項(xiàng) B的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項(xiàng) C 的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點(diǎn)，選項(xiàng) D 的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。 2021 年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為 ( D ) 、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策 【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。 決策要用明確的目標(biāo) 決策要有多個(gè)可行方案供選擇 決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)選擇的基礎(chǔ)上的 (二 )類型 (常考點(diǎn) ) 按照時(shí)間分類：長(zhǎng)期決策和短期決策 按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策 按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 按照決策目標(biāo)層次：?jiǎn)文繕?biāo)決策和多目標(biāo)決策 2021 年真題：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為 (B)。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。應(yīng)該是一體化。 例如： TCL出售 TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表 (三 )清算戰(zhàn)略： 賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止企業(yè)的存在 例如：亞細(xì)亞商場(chǎng)的清算 2021 年真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)企業(yè)，這屬于 ( B )戰(zhàn)略。有新發(fā)展機(jī)會(huì)，要縮小原有投資 。 (四 )謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ：降低戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。 (一 )無變化戰(zhàn)略： 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化 。 參考答案： D 解析：考察契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產(chǎn)品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產(chǎn)。 例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國、越南的合作者 (3)營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場(chǎng)，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。 例如：甲公司持有乙公司 20%的股份，同時(shí)乙公司也持有甲公司 20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司 契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 19 (1)合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益而建立的企業(yè)。 ①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購 ②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東 練習(xí)題：某鋼鐵企業(yè)為降低原材料價(jià)格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略屬于 ()戰(zhàn)略。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。 例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失 (2)新設(shè)合并：指兩個(gè)以上的企業(yè)合并設(shè)立一個(gè)新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時(shí)放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。 例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店 (2)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。 縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。 參考答案： D (三 )一體化戰(zhàn)略： (一般是相關(guān)行業(yè)企業(yè)間的并購 ) 定義 (理解 )：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略 ，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 (1)類型 ①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營 例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集 團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車 ②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域 例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸 ③同心多元化：以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化 例如：海爾以家電市場(chǎng)為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等 (2)適用條件 ①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù) ②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起 ③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù) 17 ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng) 非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行 業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場(chǎng)的戰(zhàn)略。 (1)實(shí)施條件： ①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域 ②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、 高質(zhì)量的銷售渠道 ③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源 ④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩 ⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè) (2)實(shí)施途徑： 15 ①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng) ②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道 ③開拓區(qū)域外部或國外市場(chǎng) 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。 (二 )差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的 iphoneipadipod 適用范圍 (多選題 )： (1)較強(qiáng)研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性 (2)很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望 (3)很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場(chǎng)營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性 實(shí)施途徑 (多 選題 )： (1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實(shí)現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價(jià)值，提高銷售收入，獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的利潤(rùn) (2)提高產(chǎn)品可靠性：絕對(duì)的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時(shí)，也不會(huì)喪失使用價(jià)值 (3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客 (4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會(huì)產(chǎn)生別具一格的形象 (5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對(duì)顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力 (6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。B 屬于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇 本節(jié)主要內(nèi)容：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 本節(jié)主要考點(diǎn)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略 一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 (一 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐 適用范圍 (多選題 )： (1)大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低 (2)較高市場(chǎng)占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)，形成較高的市場(chǎng)份額 (3)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降 低 (4)嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支：降低成本 實(shí)施途徑 (多選題 )： (1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)偅蛊骄鶈挝怀杀窘档? (2)技術(shù)優(yōu)勢(shì)：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本 (3)資源整合：增加活動(dòng)或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng) (4)經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢(shì) (5)與價(jià)值鏈的聯(lián)系：提高價(jià)值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益 (6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價(jià)值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) SO 使用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì) WO 利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì) 威脅 ST 使用優(yōu)勢(shì)，避免威脅 WT 使劣勢(shì)最小化避免威脅 2021 年真題：下列分析方法中，適用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的有 ()。 (三 )戰(zhàn)略方案與選擇 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服劣勢(shì)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素。 外部環(huán)境： O 機(jī)會(huì) T 威脅 內(nèi)部環(huán)境： S 優(yōu)勢(shì) W 劣勢(shì) (二 )構(gòu)造 SWOT 矩陣 將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成 SWOT 矩陣。 參考答案： C 解析：考察 SWOT 法的含義， S 代表優(yōu)勢(shì)， W 代表劣勢(shì)， O 代表機(jī)會(huì)， T 威脅。其中，S 代表 strength(優(yōu)勢(shì) )， W 代表 weakness(弱勢(shì) )， O 代表 opportunity(機(jī)會(huì) )， T 代表 threat(威脅 )，其中， S、 W 是內(nèi)部因素， O、 T 是外部因素。金牛業(yè)務(wù)：市場(chǎng)占有率高。明星業(yè)務(wù)：雙高 。 A、幼童區(qū) B、明星區(qū) C、瘦狗區(qū) D、金牛區(qū) 2021 年真題：在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特征是 ()。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 (現(xiàn)金流出 ) (1)幼童：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率低。 價(jià)值鏈要素： (價(jià)值鏈模型以教材為主 ) 輔助活動(dòng) 基礎(chǔ)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購 主體活動(dòng) 供、產(chǎn)、儲(chǔ)、銷、后 價(jià)值鏈分析：?jiǎn)雾?xiàng)能力分析和綜合能力分析 2021 年真題： 企業(yè)價(jià)值鏈由主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成，下列企業(yè)活動(dòng)中，屬于主體活動(dòng)的是 (C)。 A、潛在進(jìn)入者的威脅 B、替代品的威脅 C、市場(chǎng)價(jià)格水平 D、供方討價(jià)還價(jià)能力 E、買方討價(jià)還價(jià)能力 戰(zhàn)略群體分析 群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司 9 群體間的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司 VS 納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán) 二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 (常考點(diǎn) ) (一 )企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 定義：一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 難以模仿的技術(shù)和能力。 記憶竅門：記圖，上下一對(duì)，左右一對(duì)， 中間一個(gè)。 (4)購買者的談判能力：通過壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競(jìng)爭(zhēng)者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長(zhǎng)率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。 A、形成期 B、成長(zhǎng)期 C、成熟期 D、衰退期 8 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析：五力模型 (?？键c(diǎn) )以娃哈哈純凈水為例 (1)新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場(chǎng)的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成 本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行 (C)。由三部分組成，主要是利潤(rùn)輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。 2021 年真題：平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括 ( )等內(nèi)容。 (3)內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)的回報(bào)。 (2)顧客層面：將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中國的衡量指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡：將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。 (三 )戰(zhàn)略控制的方法 (考點(diǎn) ) 杜邦分析法：基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。 審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。這種戰(zhàn)略實(shí)施 (D )模式。 A、指揮型 B、轉(zhuǎn)化型 C、文化型 D、增長(zhǎng)型 2021 年真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，深入宣傳發(fā)動(dòng)、使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是 ( D )戰(zhàn)略實(shí)施模式。 合作型：決策范圍擴(kuò)大 到高層管理中，調(diào)動(dòng)了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。 (三 )評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案 決策者通過對(duì)制定的幾種方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較后，從中選擇一個(gè)比較滿意的戰(zhàn)略方案。 A、核心信仰和未來前景 B、核心信仰和企業(yè)哲學(xué) C、企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)定位 D、未來前景和企業(yè)定位 參考答案： A 解析：考察企業(yè)愿景的組成部分。 某某公司的銷售額要到達(dá)多少個(gè)億，或者要在世界市場(chǎng)份額中占有的份額達(dá)到百分值多少。(3)企業(yè)形象的定位 華為公司企業(yè)使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解 決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 ——— “企業(yè)的任務(wù)是什么 ?” 企業(yè)使命的定位包括三