【正文】 長期以來實(shí)現(xiàn)全國完全就業(yè)，這在世界上是十分少有的。到 1998年 5月，松下才開始生產(chǎn)平面直角電視。這種體制，在大批量生產(chǎn)，大眾消費(fèi)時代十分有效，但對于高新技術(shù)研發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)則變成劣勢，使生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。 ? 成也蕭何，敗也蕭何 ? 。松下的管理藝術(shù)，松下的管理藝術(shù)，松下創(chuàng)造的事業(yè)部制管理模式，終身雇傭制的人事制度的成功，被認(rèn)為是日本式企業(yè)經(jīng)營成功的典范。 CEO只有懂得管理科學(xué)，又會運(yùn)用管理藝術(shù)才能獲得成功。CEO就是要運(yùn)用科學(xué)管理，把握決策的科學(xué)性和正確性，又要運(yùn)用管理藝術(shù)，讓廣大員工認(rèn)知和接受你的決策，并發(fā)自內(nèi)心的去執(zhí)行。通常，公司管理所面臨的問題，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于兩者之間的模糊性問題。 在公司人、財(cái)、物的管理中，對財(cái)和物的管理，例如，財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、作業(yè)流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即進(jìn)行科學(xué)管理。 33 科學(xué)管理與管理藝術(shù) 管理是一種科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。你可以買到管理工具，而不是管理的理念與管理的全部。公司就要創(chuàng)造一種競爭的環(huán)境，或者說公司已經(jīng)處于這樣一種殘酷的競爭環(huán)境，后有猛虎追趕，前面是耀眼的財(cái)富，你怎么能不發(fā)掘所有潛力，竭盡全力去爭取呢？ 32 創(chuàng)新管理 管理是實(shí)踐 管理一個公司就是跟別人走一段路后，就走到無人走過的一片草地上去走。老虎追趕一個人的時候，者個人奔跑速度就會發(fā)揮到極限，因?yàn)樗幌氡焕匣⒊缘?。任何一個雇員都不可能靠一次好的名次一勞永逸。在部門排名會上，各部門經(jīng)理競相陳述自己部門已取得的業(yè)績，爭取好的名次。在我們工廠的現(xiàn)代化、職工訓(xùn)練、改進(jìn)制度以及生產(chǎn)線的擴(kuò)大過程中，競爭比地球上任何一種力量所起的作用都大，包括榮譽(yù)、雄心和欲望，競爭乃是鼓舞斗志、爭取成功的真正力量。正如百事可樂公司的 CEO唐納德 .肯杜爾所說： ? 在我的商業(yè)生涯中，我一直很感激我的競爭對手，不管他們是比我強(qiáng)還是弱，我始終都非常感激他們，因?yàn)樗麄兪刮摇?跑 ’ 等更努力，更快 ? 。 公司的核心競爭力就是這樣一些無形的資產(chǎn)，是公司自己長期培育、打造并在競爭中成長起來的。盡管 IBM有芯片和軟件的開發(fā)能力，但他采用了 Intel芯片，采用了微軟的操作系統(tǒng)，而且公開電腦總線結(jié)構(gòu)，讓眾多的軟件開發(fā)商為之開發(fā)配套軟件。 第三家是蘋果公司，它推出的性能優(yōu)越的電腦，由于其功能和質(zhì)量上乘，很快在市場上取代了那家收音機(jī)公司。 第一家生產(chǎn)電腦的是一家美國不知名的小公司于 1974年生產(chǎn)并投入市場，由于它電腦開發(fā)能力和銷售能力弱，當(dāng)別的公司一進(jìn)入這個行業(yè)，其力不能支，只好退出。只有將有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，才能成為贏家。于是，福特便逐步將汽車研發(fā)和制造外的業(yè)務(wù)交給獨(dú)立的公司去做。福特發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立于自己控制之外的專業(yè)化公司，不僅能夠完成許多基礎(chǔ)性工作，而且有時候要比福特公司集資的官僚機(jī)構(gòu)干得好。 這就是當(dāng)年福特要建立的世界上第一個垂直一體化的宏偉計(jì)劃。此外，他還想投資于鐵路、內(nèi)河運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸。 為了確保汽車原材料的供應(yīng)，福特投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植大豆－用來制造油漆。 ☆ 核心競爭力是公司所有能力中最重要、最關(guān)鍵、最根本的能力，其強(qiáng)弱決定公司在市場競爭中的地位。 ☆ 核心競爭力主要包括：核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。 放棄策略：目的是出售或清理某些產(chǎn)品，把資源轉(zhuǎn)移到有增長 潛力的領(lǐng)域。 維持策略：盡量保持市場份額，特別用于強(qiáng)大的 ? 金牛 ? 類產(chǎn)品。然后將公路兩側(cè)的服務(wù)設(shè)施、加油站、維修點(diǎn)、餐館、旅店等全部設(shè)施壟斷經(jīng)營，你要加油嗎？吃飯嗎？修車嗎？住店嗎？ …… 美元則源源不斷的流進(jìn)微軟公司的帳戶。 同是在荒原中修了一條高速公路，比爾蓋茨與其他投資人收回投資的方式大不相同。 19 品牌戰(zhàn)略 保持成本差異化優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會 改變行業(yè)機(jī)構(gòu) 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在的競爭者 投資建立防止新對手 進(jìn)入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 降低成本 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊環(huán)境 企業(yè)的位置 在那里？ 高 競 爭 力 低 低 市場吸引力 高 市場和增長策略 總的戰(zhàn)略方向 近期經(jīng)營舉措 在那里競爭？ 如何競爭？ 20 微軟的競爭戰(zhàn)略 比爾蓋茨的競爭策略在于不是怎樣使自己的發(fā)明轉(zhuǎn)化為財(cái)富，而是處心積慮低使自己的發(fā)明迅速讓盡可能多的人用起來。 春都規(guī)模急劇擴(kuò)張，但其經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力卻無法適應(yīng)，竟然從全國各地物色了一批 ? 算命大師 ? 作為智囊團(tuán)，為其出謀劃策，指點(diǎn)迷津。此間春都技術(shù)改造、新上項(xiàng)目很多，投資高達(dá) ，如今這些項(xiàng)目不是停滯，就是夭折，基本沒有收益。由于當(dāng)初的成功，春都經(jīng)營者頭腦發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)推波助瀾， 1998年以來，春都先后兼并了洛陽食品公司企業(yè) 11家，全資收購鄭州制藥廠等 6家，參股控股企業(yè) 24家，集團(tuán)員工也從不滿千人很快突破萬人。然而，僅僅經(jīng)過幾年短暫的輝煌便跌入谷底，如今春都上百條生產(chǎn)線全線告停，企業(yè)虧損高達(dá) ，并且欠下13 億元的巨額債務(wù)。許多人多年來堅(jiān)持購買帕迪店的商品 ,他們并不認(rèn)為自己在買香水、皂液，而減小自己購買的是 ? 社會道德 ? ，所以他們寧愿多花一些錢購買帕迪店的商品，而不愿到其他價格便宜的店里去買。同時，商店將一部分利潤捐助環(huán)保運(yùn)動。顧客 用完這些產(chǎn)品后，可將包裝的塑料瓶體、瓶蓋及瓶上的商標(biāo)退回商店，商店則給與一定的價格返還。 17 帕迪店 — 細(xì)分市場戰(zhàn)略 一位并未受過商務(wù)訓(xùn)練的英國家庭婦女安妮塔 .羅迪克， 1976年在布萊頓開了一家零售店 — 帕迪店，到 1993年全球連鎖店已經(jīng)達(dá)到 893家。它沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)托運(yùn)行李的轉(zhuǎn)運(yùn)。航班只供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。 西南航空公司的全部機(jī)型為節(jié)油型的波音 737，機(jī)內(nèi)裝修簡潔適用，既不設(shè)電視，也沒有耳機(jī)。這家航空公司只在美國中等城市和各大城市的次要機(jī)場之間飛行，創(chuàng)造了獨(dú)一無二的航線模式，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，進(jìn)行往返飛行?，F(xiàn)在它已經(jīng)成為美國第四大航空公司，每年提供 2200個航班，運(yùn)送 5000萬名旅客，在各大航空公司中其增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。到了 80年代邊開通了與德州相鄰的 4個州的短途航班，此時的客運(yùn)量每年增長 300%。 16 西南航空公司 — 差異化戰(zhàn)略 就在美國航空群雄逐鹿的戰(zhàn)火中，西南航空公司異軍突起，使公司總裁赫伯 .凱勒爾創(chuàng)造深化的傳奇人物，使名不見經(jīng)傳的西南航空公司一飛沖天。 低廉的成本使格蘭仕盈利能力大大超過國內(nèi)外同類企業(yè)，市場占有率迅速提高，國外一些著名的企業(yè)紛紛被擠出市場，國內(nèi)一些微波爐生產(chǎn)企業(yè)也退出生產(chǎn)。格蘭仕勞動密集型為同類企業(yè)的 36倍，生產(chǎn)率卻是國內(nèi)同類企業(yè)的 6倍。 格蘭仕成功利用比較優(yōu)勢，在生產(chǎn)過程中形成了低廉的勞動要素和、低廉的資本要素的生產(chǎn)組合。格蘭仕就是充分利用這一比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品成本的巨大差距，一些國外企業(yè)放棄了在本國生產(chǎn)微波爐，把生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕為其提供低成本產(chǎn)品。并讓這種優(yōu)勢在國際合作中進(jìn)一步演變成為低成本、高技術(shù)、大規(guī)模三個比較優(yōu)勢。 14 公 司 競 爭 戰(zhàn) 略 比較優(yōu)勢戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略