【正文】 有實施能力的戰(zhàn)略性管理者。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下。在這里，經(jīng)營性的思想、方法和手段的運用，是人事主管區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長的本質(zhì)內(nèi)涵。 第三篇組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計（ 5 個課時） 第一章人事主管的素質(zhì)與職責(zé)（ 2 個課時） 第一節(jié)人事主管的職責(zé) 企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。在實踐中，不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的，但定員標(biāo)準(zhǔn)必須相對同意，才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求。定員標(biāo)準(zhǔn)的建立，需要參照技術(shù)條件和組織條件，在不同的技術(shù)條件或組織條件下，有不同的定員標(biāo)準(zhǔn)。例如維修車間，一個維修工應(yīng)該負(fù)責(zé)幾臺設(shè)備的維修？紡織車間，一個擋車工應(yīng)該看管幾臺織布機(jī)？等等。因此，實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結(jié)合的先決條件之一是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發(fā)揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫節(jié)。 定員是實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的必要條件 企業(yè)實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的關(guān)鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關(guān)系，真正做到多勞多得。至于因為用人不當(dāng)，影響到職工收入，更會損害勞動紀(jì)律。而勞動紀(jì)律松懈的重要原因之一，是企業(yè)定員工作沒有做好。 定員是加強(qiáng)勞動紀(jì)律的基本保證 勞動紀(jì)律是企業(yè)各項工作得以順利開展的重要保證。確定了定員，企業(yè)在用人方面就有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，這有助于各車間，班組、科室注意節(jié)約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀(jì)律松弛的現(xiàn)象。 定員是提高勞動生產(chǎn)率的重要措施 企業(yè)要提高勞動生產(chǎn)率就必需注意合理的使用勞動力，企業(yè)定員是合理節(jié)約使用勞動力的重要保證。無論是為了保證企業(yè)的發(fā)展，還是為了及時滿足市場的需求，都應(yīng)組織好均衡生產(chǎn)。 定員是企業(yè)組織生產(chǎn)的科學(xué)依據(jù) 企業(yè)要組織生產(chǎn)經(jīng)營，就要在生產(chǎn)經(jīng)營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結(jié)合。 范圍 企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質(zhì)的特點來看，包括工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的。 第三節(jié)企業(yè)定員 一、 企業(yè)定員的概念和范圍 概念 定員是企業(yè)單位在用人方面的一種標(biāo)準(zhǔn)。這一條規(guī)則保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會青黃不接，因為這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。 麥當(dāng)勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。 麥當(dāng)勞公司非常重視培養(yǎng)團(tuán)體觀念，這一點與其他公司 是一樣的，只是賣當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)這一點。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而后，人們從第五個月開始就每年領(lǐng)取 13 萬至 15 萬法郎的工資。這同樣是麥當(dāng)勞吸引年輕人的一個重要 原因。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。 和麥當(dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動也是頻繁而快速的。而一個從炸 土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當(dāng)于“麥當(dāng)勞公司的外交官。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修十五天。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進(jìn)一步升為經(jīng)理，實現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢想。此時，他們就又肩負(fù)了更多更重要的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨擋一面。這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人，他們將成為麥當(dāng)勞的中堅力量。這種做法不僅僅鍛煉了麥當(dāng)勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。炸土豆條，做漢堡包、烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥當(dāng)勞人的必經(jīng)之路。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當(dāng)勞公司里去，成為麥當(dāng)勞各個階層的中堅力量。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學(xué)的激勵計劃，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán) 重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （ 2） 交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600 元 （ 3） 宣傳材料費： 2020 元 （ 4） 報紙廣告費： 6000 元 培訓(xùn)費用 1999 年實際培訓(xùn)費用 35000 元，按 20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費用約為 42020 元， 社會保障金 1999 年社會保險金共交納 ******元，按 20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為*****元。 （六） 人力資源預(yù)算 招聘費用預(yù)算 （ 1） 招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學(xué)校，共 8 次。 （ 3） 技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。 在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整： （ 1） 加強(qiáng)崗前培訓(xùn) （ 2） 管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。 （五） 培訓(xùn)政策調(diào)整計劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。另外，在 1999 年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在 2020 年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來填補(bǔ)“開發(fā)組長”空缺。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有后選人員。試用期基本工資 1000元，滿半月有住房補(bǔ)助； B、 考上研究生后協(xié)議書自動解除； C、 適用期三個月 D、 簽定三年勞動合同 （ 2） 研究生： A、 待遇：轉(zhuǎn)正后待遇 5000 元，其中基本工資 4500 元、住房補(bǔ)助 200 元、社會保險金 300 元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。在 2020 年，公司將劃分為 8 個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。 人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地 與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過。這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟? 編寫人力資源部費用預(yù)算 其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算。 制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資 源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 制定培訓(xùn)計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。 確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù) 量和素質(zhì)構(gòu)成。 制定人員配置計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合 企業(yè)人力資源盤點 報告，來制定人員配置計劃。 職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行變化。 投資預(yù)算 上述各項計劃的費用預(yù)算。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。需求計劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人 員數(shù)量、希望到崗時間等。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 一個完整的人力資源計劃應(yīng)包括以下幾個方面 ★★★ (注意板書順序 ) 總計劃 人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總目標(biāo)、總方針。 第二篇 戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃（ 3 課時） ★★★ （人性） 第一節(jié)人力資源計劃的制定 一、 人力資源計劃的內(nèi)容 從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。 日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。由于自己參與管理。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。日本將戴明這種思想與日本的實際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。有了這些認(rèn)識以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報告。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。 質(zhì)量圈 日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。這種政策使個人更加忠實與公司。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴(yán)重違反法紀(jì)的人員實行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標(biāo)的影響。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認(rèn)和獎勵。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認(rèn)和獎勵。 第四節(jié) 日本人力資源管理 內(nèi)容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。正如通用電器公司總裁杰克 .韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?？梢钥闯觯羌瘓F(tuán)的用人既有原則性，也有靈活性；既強(qiáng)調(diào)公平也注重效率。先在國內(nèi)學(xué)習(xí) 3 個月，學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)行教育；最后一個月回國寫論文。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從 1992 年下半年開始專門為這些人設(shè)置了 MBA 課程。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，實行地區(qū)專家制度和培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級管理人才等措施。 最后是培養(yǎng)國際型人才。 1995 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營人才中， 25 名是管理人才；但是 1998 年管理人才只有 19 名。 其次，重視技術(shù)人才。例如， 1989 年 10 月由“三星物產(chǎn)”的某課長牽頭成立了研究新型材料的確良 10 人研究小組，經(jīng)過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期 34 天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。 為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進(jìn)行獎賞。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團(tuán)人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上， 只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。 （ 3） 協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良 好的人際關(guān)系。 （ 2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源