【正文】 談判取得重要進(jìn)展時(shí)，談判小組各成員之間可能相互使眼色。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。身體語言生動(dòng)地展現(xiàn)了談判者當(dāng)時(shí)的心理活動(dòng)，識(shí)別身體語言有助于把握對方的真實(shí)情況。 傾聽對方的談話 注意對方說話的方式 觀察非言語信息 小提 示 41： 既要聽說話的內(nèi)容，又要注意說話的語氣。如果預(yù)計(jì)談判將會(huì)有一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的開始，要確認(rèn)其他參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測是對的。 預(yù)測氣氛 利用所收集的資料預(yù)測一下對手將如何著手談判。 小提示 39： 從不會(huì)引起爭議的普通話題開始談判。 談判既要交談，也要傾聽和觀察。 第 2 章 正式談判 仔細(xì)考慮開場白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)座位安排方式也許會(huì)透露一些關(guān)于對方及對方觀點(diǎn)的線索，以及他們對你身份的認(rèn)識(shí)。對座位的選擇依賴于團(tuán)隊(duì)的意圖 —— 是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯κ种虚g，或者想占據(jù)上首位 置。 影響排座計(jì)劃 以客隊(duì)身份參加談判時(shí)，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。 安排大團(tuán)隊(duì)就座 如果進(jìn)行多邊談判，每一隊(duì) 只有幾個(gè)代表（例如聯(lián)合國或國際貨幣基金會(huì)），讓代表圍成一個(gè)大圈就座，并安排每一個(gè)人到講臺(tái)發(fā)言表明觀點(diǎn)，如果談判只在少數(shù)幾方之間進(jìn)行，每一方都有一大隊(duì)人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對面。 一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對方的心情，也使首席代表從隊(duì)友那里得到反饋。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊(duì)成員之中，讓客隊(duì)難以提出一致的反對意見。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 15 小提示 38： 椅子之間的相互距離要相等。在座的每一位都會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。 安排談判小組就座 除非相當(dāng)正式的談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。為了削弱對手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會(huì)議局面的印象。 小提示 36： 首席代表要與所有重要成員進(jìn)行眼神交流 安排小團(tuán)隊(duì)就座 在小團(tuán)隊(duì)之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。在以這種方式提出議程時(shí)，最好充分加以利用 —— 確信加入了你想要的細(xì)節(jié)，讓天平朝自己傾斜。如果事先沒有安排好議程，到達(dá)會(huì)場時(shí)詢問主人是否介意你安排議程。 控制在客場進(jìn)行的談判 一些談判者寧愿在客場與對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會(huì)有一個(gè)很好的開端。 小提示 34： 如果必要，確信所有的參與方能夠有機(jī)會(huì)打私人電話。 供應(yīng)點(diǎn)心 談判小組成員很難在長時(shí)間的談判中有胃口，但水總是要喝的。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認(rèn)會(huì)場的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時(shí)。 留意細(xì)節(jié) 主持談判時(shí)要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時(shí)間及談判間歇來增強(qiáng)自己的優(yōu)勢。 ? 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延企業(yè) ()大 量管理資料下載 14 時(shí)間。 ? 對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。 ? 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。 中立地帶 第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。 ? 很難避免計(jì)劃外的暫停。 談判地點(diǎn)的類型 位置 考慮因素 主場 公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場。 確定談判地點(diǎn) 選擇地點(diǎn)時(shí)，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會(huì)議設(shè)施。 小提示 31： 持續(xù)兩小時(shí)以上的談判要有會(huì)間休息。 談判的成果可能會(huì)受到談判地點(diǎn)環(huán)境的影響。除了磁帶錄音機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)的談判者總要對談判進(jìn)程作詳細(xì)的文字記錄。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機(jī)的位置 以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會(huì)丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個(gè)談判，因此采用錄音方式可能會(huì)有問題。 記錄談判內(nèi)容 談判中不可避免地會(huì)做出令自己后悔的讓步（或至少會(huì)有更好的想法）。要設(shè)定談判的結(jié)束時(shí)間，合理地安排討論，使討論所花的時(shí)間不超出既定范圍。 安排議程 由于談判者工作繁忙，一些談判會(huì)有時(shí)間限制。理解所有的信息，并與對方商量你所期望的改動(dòng)。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。 商定議程 如果從對方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會(huì)引起爭議的一般性語言。起草議程時(shí)要牢記以下幾點(diǎn)： ? 清楚地表述討論內(nèi)容； ? 給需要討論的問題排優(yōu)先級，對談判 的主旨心中有數(shù)。 起草議程 通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時(shí)間，可確定談判策略的核心。 ? 議程后面應(yīng)附有補(bǔ)充頁。 ? 應(yīng)事先送給每個(gè)參與方議程草案。在談判 開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。 在某些談判中，起草一個(gè)議程非常有益。然而，她很高興被打斷，因?yàn)橄愀廴送鈱r(jià)格提高 10%?！彼援?dāng)香港人提出他們的價(jià)格時(shí)，庫爾特打斷了他們的談話。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。 案例研究 一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。 一起工作 在這個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。否則，這種自相矛盾會(huì)嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。談判中為避免自相企業(yè) ()大 量管理資料下載 12 矛盾，必須及時(shí)補(bǔ)上空缺位置。如果沒有把握，穿得保守一些。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。 外表的重要性 事先考慮談判時(shí)的穿著打扮 —— 第一印象很重要。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動(dòng)。 分配角色 如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。 ? 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。 ? 設(shè)法使談判走出僵局。 ? 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。 ? 允許他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)。 強(qiáng)硬派 這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。 ? 削弱對方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。 紅臉 白臉的反面就是紅臉，這個(gè)角色就是使對手感到如果沒有他或她，會(huì)比較容易達(dá)成一致。 ? 看起來要做出讓步。對方非常希望僅與白臉打交道。 ? 精心安排小組中的其他人。 ? 指揮談判，需要時(shí)召集他人。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。配合每一個(gè)談判特定的場合還需要配備其他角色。 領(lǐng)會(huì)角色 就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使 談判順利結(jié)束。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力和技巧的人。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。 小提示 23： 談判策略應(yīng)簡單與靈活。 一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。事實(shí)證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個(gè)信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯(cuò)誤信息。日復(fù)一日利用非正式的社會(huì)交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時(shí)地通電話，來查明對手是如何工作的。相似地，一個(gè)受過良好教育的年輕美國人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。 文化差異 文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。 多邊談判 如果談判對手由多個(gè)團(tuán)體組成，除了評估每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人，還應(yīng)該估計(jì)各團(tuán)體之間是否有沖突。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。 例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財(cái)政預(yù)算限 制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。 小提示 22： 預(yù)先研究誰將代表對方。 ? 雙方面臨的時(shí)間壓力可能是不同的。 ? 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時(shí)，對方同樣會(huì)越來越熟悉你，他們會(huì)根據(jù)對你方策略 的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。如果與一個(gè)熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。 小提示 21： 如果可能，多向以前的談判代表討教。這些文章可能會(huì)有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。 小提示 20： 根據(jù)談判中對手的行為來核實(shí)你對他們的估計(jì)。事先研究他們論據(jù)中的弱點(diǎn)，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。 分析對手的弱點(diǎn) 就像必 須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清楚他們的弱點(diǎn)，無論是他們的論點(diǎn)論據(jù)，還是他們的個(gè)人能力。 中間優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手想要取得的目標(biāo)。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進(jìn)行通過觀察來檢驗(yàn)自己的判斷是否正確。一旦對對手的優(yōu)勢有 所了解，預(yù)測一下，當(dāng)開始談判時(shí)他們會(huì)朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會(huì)，以便與高層領(lǐng)導(dǎo)商議？ 明確對方目標(biāo) 就像明確自己的目標(biāo)一樣確定對手的目標(biāo)。 評估對方實(shí)力 既然談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的出發(fā)點(diǎn)和實(shí)力。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長的速度提高 15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會(huì)使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動(dòng)。為削 弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點(diǎn)。 小提示 18： 與熟悉對手的人交談。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 8 預(yù)測談判可能的發(fā)展方向 評估對手 知已知彼，百戰(zhàn)不殆。我被提升為 副總裁，所以我會(huì)加薪?！? ? 歸納：根據(jù)慣例從實(shí)例中得出結(jié)論。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種： ? 演繹：從前提中推出結(jié)論。 小提示 17： 從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。花時(shí)間核對數(shù)據(jù)絕不是浪費(fèi)時(shí)間。 匯集文件 合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進(jìn)行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。可以去圖書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。 ? 發(fā)展情報(bào)網(wǎng)，以備后用。 ? 掌握對方可以收集到的情報(bào)。 要點(diǎn) ? 錯(cuò)誤的情報(bào)不如沒有情報(bào)。對對手的性格作一個(gè)簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點(diǎn)。留給自己足夠的時(shí)間來出色地完成調(diào)研。 小提示 15： 一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。 要想取得成功，首先得精心準(zhǔn)備，深入調(diào)研。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。一方面，打算把功企業(yè) ()大 量管理資料下載 7 能簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動(dòng)功能的新電話。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。他以為公司會(huì)通融，因而堅(jiān)持只有參加公司的養(yǎng)老金計(jì)劃才受聘。唯一的缺點(diǎn)是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計(jì)劃，并沒作任何解釋，但會(huì)在另外一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。 案例研究 阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。 評估優(yōu)先級 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。國際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問題但仍有價(jià)值，計(jì) 7 分。例如，買一副國際象棋是主要目標(biāo)，計(jì) 10 分。 劃分優(yōu)先級 把優(yōu)先級分為三組： ? 最終目標(biāo)； ? 現(xiàn)實(shí)目標(biāo)； ? 最低限度目標(biāo)：談判成功所需的最低限度的要求。這樣，在打算讓步的時(shí)候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。類似地，當(dāng)工會(huì)為提高工人工資而談判時(shí)，他們也希望減少假日的工作時(shí)間，要么提高加班費(fèi)。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。 小提示 13： 用一句話來描述每個(gè)目標(biāo)。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 6 小提示 11： 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級排序。 準(zhǔn)備談判的第一步就是確定目標(biāo)。最終，雙方以 20:80 的比例達(dá)成了協(xié)議。胡安需要花個(gè)月來設(shè)計(jì)游戲，雖然 1 萬美元能夠給持生活，但作為報(bào)酬是不夠的。然而，編這個(gè)游戲程序要花很長的時(shí)間，在此期間他需要一 份工作以維持生計(jì)。 案例研究 胡安是計(jì)算機(jī)程序員，有一個(gè)新計(jì)算機(jī)游戲的設(shè)想。 議定公平的交易 可以說這個(gè)案例中的雙方都取得了成功。比爾想廉價(jià)地修好它，但效果不好。幾個(gè)星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時(shí)候才去干這份 工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時(shí)間。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。 案例研究 房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個(gè)黃金地段建造一個(gè)倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。然而，隨著時(shí)間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生了顛 倒。其實(shí)，此時(shí)如果商販降低售價(jià)，顧客仍可能會(huì)購買。例如，你在市場上買紀(jì)念品時(shí)，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時(shí)，就不太想買了。 富于靈活性 靈活性是談判中最重要的特征。另一方面，日本人認(rèn)