【正文】 首位 置。 影響排座計(jì)劃 以客隊(duì)身份參加談判時(shí)，確定排座方案是否已經(jīng)定下來(lái)。 安排大團(tuán)隊(duì)就座 如果進(jìn)行多邊談判，每一隊(duì) 只有幾個(gè)代表（例如聯(lián)合國(guó)或國(guó)際貨幣基金會(huì)），讓代表圍成一個(gè)大圈就座，并安排每一個(gè)人到講臺(tái)發(fā)言表明觀點(diǎn)，如果談判只在少數(shù)幾方之間進(jìn)行，每一方都有一大隊(duì)人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對(duì)面。 一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺(jué)察到對(duì)方的心情，也使首席代表從隊(duì)友那里得到反饋。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊(duì)成員之中，讓客隊(duì)難以提出一致的反對(duì)意見(jiàn)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 15 小提示 38： 椅子之間的相互距離要相等。在座的每一位都會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。 安排談判小組就座 除非相當(dāng)正式的談判，對(duì)任何談判來(lái)說(shuō)，五人小組是最大極限。為了削弱對(duì)手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會(huì)議局面的印象。 小提示 36： 首席代表要與所有重要成員進(jìn)行眼神交流 安排小團(tuán)隊(duì)就座 在小團(tuán)隊(duì)之間展開(kāi)的談判，雙方通常面對(duì)面坐在方桌的兩邊。在以這種方式提出議程時(shí)，最好充分加以利用 —— 確信加入了你想要的細(xì)節(jié)，讓天平朝自己傾斜。如果事先沒(méi)有安排好議程，到達(dá)會(huì)場(chǎng)時(shí)詢問(wèn)主人是否介意你安排議程。 控制在客場(chǎng)進(jìn)行的談判 一些談判者寧愿在客場(chǎng)與對(duì)手交鋒，用在客場(chǎng)談判這種策略來(lái)顯示自己愿為談判做出努力，并會(huì)有一個(gè)很好的開(kāi)端。 小提示 34： 如果必要，確信所有的參與方能夠有機(jī)會(huì)打私人電話。 供應(yīng)點(diǎn)心 談判小組成員很難在長(zhǎng)時(shí)間的談判中有胃口，但水總是要喝的。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認(rèn)會(huì)場(chǎng)的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時(shí)。 留意細(xì)節(jié) 主持談判時(shí)要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時(shí)間及談判間歇來(lái)增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。 ? 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來(lái)拖延企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 14 時(shí)間。 ? 對(duì)環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。 ? 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。 中立地帶 第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。 ? 很難避免計(jì)劃外的暫停。 談判地點(diǎn)的類型 位置 考慮因素 主場(chǎng) 公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場(chǎng)。 確定談判地點(diǎn) 選擇地點(diǎn)時(shí)，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會(huì)議設(shè)施。 小提示 31： 持續(xù)兩小時(shí)以上的談判要有會(huì)間休息。 談判的成果可能會(huì)受到談判地點(diǎn)環(huán)境的影響。除了磁帶錄音機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)的談判者總要對(duì)談判進(jìn)程作詳細(xì)的文字記錄。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機(jī)的位置 以記錄下來(lái)所有的談話，若需要換電池可能會(huì)丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個(gè)談判，因此采用錄音方式可能會(huì)有問(wèn)題。 記錄談判內(nèi)容 談判中不可避免地會(huì)做出令自己后悔的讓步（或至少會(huì)有更好的想法）。要設(shè)定談判的結(jié)束時(shí)間，合理地安排討論，使討論所花的時(shí)間不超出既定范圍。 安排議程 由于談判者工作繁忙，一些談判會(huì)有時(shí)間限制。理解所有的信息，并與對(duì)方商量你所期望的改動(dòng)。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。 商定議程 如果從對(duì)方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會(huì)引起爭(zhēng)議的一般性語(yǔ)言。起草議程時(shí)要牢記以下幾點(diǎn)： ? 清楚地表述討論內(nèi)容； ? 給需要討論的問(wèn)題排優(yōu)先級(jí)，對(duì)談判 的主旨心中有數(shù)。 起草議程 通過(guò)在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時(shí)間，可確定談判策略的核心。 ? 議程后面應(yīng)附有補(bǔ)充頁(yè)。 ? 應(yīng)事先送給每個(gè)參與方議程草案。在談判 開(kāi)始之前，利用議程來(lái)讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問(wèn)題完全不考慮。 在某些談判中，起草一個(gè)議程非常有益。然而，她很高興被打斷，因?yàn)橄愀廴送鈱r(jià)格提高 10%?！彼援?dāng)香港人提出他們的價(jià)格時(shí)，庫(kù)爾特打斷了他們的談話。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來(lái)很高興。 案例研究 一家電子公司的貝思和庫(kù)爾特被派往香港，向制造商推銷(xiāo)芯片。 一起工作 在這個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫(kù)爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。記錄演練過(guò)程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。否則，這種自相矛盾會(huì)嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。談判中為避免自相企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 12 矛盾，必須及時(shí)補(bǔ)上空缺位置。如果沒(méi)有把握，穿得保守一些。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對(duì)情緒。 外表的重要性 事先考慮談判時(shí)的穿著打扮 —— 第一印象很重要。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。誰(shuí)更善于觀察和傾聽(tīng)？誰(shuí)見(jiàn)過(guò)所有對(duì)手？誰(shuí)比較外向可以做白臉？仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對(duì)手的任何行動(dòng)。 分配角色 如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。 ? 指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾的地方。 ? 設(shè)法使談判走出僵局。 ? 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。 ? 允許他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)。 強(qiáng)硬派 這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，使問(wèn)題復(fù)雜化，并要其他組員服從。 ? 削弱對(duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。 紅臉 白臉的反面就是紅臉，這個(gè)角色就是使對(duì)手感到如果沒(méi)有他或她，會(huì)比較容易達(dá)成一致。 ? 看起來(lái)要做出讓步。對(duì)方非常希望僅與白臉打交道。 ? 精心安排小組中的其他人。 ? 指揮談判，需要時(shí)召集他人。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。 領(lǐng)會(huì)角色 就像足球隊(duì)需要守門(mén)員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來(lái)使 談判順利結(jié)束。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力和技巧的人。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。 小提示 23： 談判策略應(yīng)簡(jiǎn)單與靈活。 一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對(duì)手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。事實(shí)證明，對(duì)手的那些心存不滿的前雇員是一個(gè)信息寶藏，但要警惕他們不知不覺(jué)地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯(cuò)誤信息。日復(fù)一日利用非正式的社會(huì)交場(chǎng)合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時(shí)地通電話，來(lái)查明對(duì)手是如何工作的。相似地，一個(gè)受過(guò)良好教育的年輕美國(guó)人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。 文化差異 文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢(shì)。例如，如果你是公司并購(gòu)的競(jìng)標(biāo)人，就從與股東談判開(kāi)始。 多邊談判 如果談判對(duì)手由多個(gè)團(tuán)體組成，除了評(píng)估每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人，還應(yīng)該估計(jì)各團(tuán)體之間是否有沖突。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。 例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財(cái)政預(yù)算限 制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。 小提示 22： 預(yù)先研究誰(shuí)將代表對(duì)方。 ? 雙方面臨的時(shí)間壓力可能是不同的。 ? 對(duì)手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來(lái)越熟悉對(duì)手的同時(shí)，對(duì)方同樣會(huì)越來(lái)越熟悉你，他們會(huì)根據(jù)對(duì)你方策略 的了解來(lái)明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。如果與一個(gè)熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。 小提示 21： 如果可能，多向以前的談判代表討教。這些文章可能會(huì)有極寶貴的關(guān)于對(duì)物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。 小提示 20： 根據(jù)談判中對(duì)手的行為來(lái)核實(shí)你對(duì)他們的估計(jì)。事先研究他們論據(jù)中的弱點(diǎn)，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問(wèn)題的地方。 分析對(duì)手的弱點(diǎn) 就像必 須了解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)一樣，也必須清楚他們的弱點(diǎn)，無(wú)論是他們的論點(diǎn)論據(jù)，還是他們的個(gè)人能力。 中間優(yōu)先級(jí) :那些你認(rèn)為對(duì)手想要取得的目標(biāo)。但要記住這些只是猜測(cè)，要隨著談判的進(jìn)行通過(guò)觀察來(lái)檢驗(yàn)自己的判斷是否正確。一旦對(duì)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)有 所了解，預(yù)測(cè)一下，當(dāng)開(kāi)始談判時(shí)他們會(huì)朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會(huì)，以便與高層領(lǐng)導(dǎo)商議？ 明確對(duì)方目標(biāo) 就像明確自己的目標(biāo)一樣確定對(duì)手的目標(biāo)。 評(píng)估對(duì)方實(shí)力 既然談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過(guò)程，就需要評(píng)估對(duì)手的出發(fā)點(diǎn)和實(shí)力。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚(yú)生長(zhǎng)的速度提高 15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會(huì)使魚(yú)骨骼變脆以致魚(yú)兒不能游動(dòng)。為削 弱對(duì)手勢(shì)力，要暴露他們的主要弱點(diǎn)。 小提示 18： 與熟悉對(duì)手的人交談。 企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 8 預(yù)測(cè)談判可能的發(fā)展方向 評(píng)估對(duì)手 知已知彼，百戰(zhàn)不殆。我被提升為 副總裁，所以我會(huì)加薪。” ? 歸納：根據(jù)慣例從實(shí)例中得出結(jié)論。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種： ? 演繹：從前提中推出結(jié)論。 小提示 17： 從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。花時(shí)間核對(duì)數(shù)據(jù)絕不是浪費(fèi)時(shí)間。 匯集文件 合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。像漁夫收網(wǎng)一樣對(duì)這些資料進(jìn)行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來(lái)支持自己的立場(chǎng)?？梢匀D書(shū)館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對(duì)方的人交談。 ? 發(fā)展情報(bào)網(wǎng)，以備后用。 ? 掌握對(duì)方可以收集到的情報(bào)。 要點(diǎn) ? 錯(cuò)誤的情報(bào)不如沒(méi)有情報(bào)。對(duì)對(duì)手的性格作一個(gè)簡(jiǎn)略的了解，熟悉對(duì)手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點(diǎn)。留給自己足夠的時(shí)間來(lái)出色地完成調(diào)研。 小提示 15： 一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。 要想取得成功，首先得精心準(zhǔn)備，深入調(diào)研。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤(pán)。一方面，打算把功企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 7 能簡(jiǎn)單但還可以用的舊電話換成有許多自動(dòng)功能的新電話。由于大世界技術(shù)公司沒(méi)有充分說(shuō)明情況，談判破裂了。他以為公司會(huì)通融，因而堅(jiān)持只有參加公司的養(yǎng)老金計(jì)劃才受聘。唯一的缺點(diǎn)是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計(jì)劃，并沒(méi)作任何解釋，但會(huì)在另外一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X(qián)。 案例研究 阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。 評(píng)估優(yōu)先級(jí) 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。國(guó)際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問(wèn)題但仍有價(jià)值，計(jì) 7 分。例如，買(mǎi)一副國(guó)際象棋是主要目標(biāo)，計(jì) 10 分。 劃分優(yōu)先級(jí) 把優(yōu)先級(jí)分為三組： ? 最終目標(biāo)； ? 現(xiàn)實(shí)目標(biāo)； ? 最低限度目標(biāo)：談判成功所需的最低限度的要求。這樣，在打算讓步的時(shí)候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。類似地，當(dāng)工會(huì)為提高工人工資而談判時(shí)，他們也希望減少假日的工作時(shí)間，要么提高加班費(fèi)。假定在國(guó)外買(mǎi)一副國(guó)際象棋，你不想付稅就帶回國(guó)，而且想用信用卡付賬。 小提示 13： 用一句話來(lái)描述每個(gè)目標(biāo)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 談判技巧 6 小提示 11： 寫(xiě)下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級(jí)排序。 準(zhǔn)備談判的第一步就是確定目標(biāo)。最終，雙方以 20:80 的比例達(dá)成了協(xié)議。胡安需要花個(gè)月來(lái)設(shè)計(jì)游戲，雖然 1 萬(wàn)美元能夠給持生活，但作為報(bào)酬是不夠的。然而，編這個(gè)游戲程序要花很長(zhǎng)的時(shí)間，在此期間他需要一 份工作以維持生計(jì)。 案例研究 胡安是計(jì)算機(jī)程序員，有一個(gè)新計(jì)算機(jī)游戲的設(shè)想。 議定公平的交易 可以說(shuō)這個(gè)案例中的雙方都取得了成功。比爾想廉價(jià)地修好它，但效果不好。幾個(gè)星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開(kāi)始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時(shí)候才去干這份 工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長(zhǎng)時(shí)間。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。 案例研究 房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個(gè)黃金地段建造一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。然而，隨著時(shí)間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生了顛 倒。其實(shí)，此時(shí)如果商販降低售價(jià)，顧客仍可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)。例如，你在市場(chǎng)上買(mǎi)紀(jì)念品時(shí)，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門(mén)而必須自己帶走時(shí)，就不太想買(mǎi)了。 富于靈活性 靈活性是談判中最重要的特征。另一方面，日本人認(rèn)為看起來(lái)意義明確的陳述或觀點(diǎn)沒(méi)有彈性而難以達(dá)成協(xié) 議。 文化差異 不同的文化背景會(huì)以不同的方式開(kāi)始著手談判。勝利是人人都想得到的，在體育競(jìng)賽中的雙方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結(jié)束。只有這樣，談判者才感到他們是成功的。 小提示