【正文】 應(yīng)收銷貨款 ， 存貨 ， 展示用存貨 ， 其他資產(chǎn) 各部門成本費(fèi)用報告 工資 ， 福利費(fèi) ， 獎金 ， 差旅費(fèi) ， 其他費(fèi)用及公共費(fèi)用分?jǐn)? 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 利潤中心費(fèi)用報表 序號 管理費(fèi)用本月金額本月預(yù)算金額差異率%本年累計(jì)金額本年預(yù)算金額差異率%上年同期實(shí)際本年比上年%1 工資2 福利3 外籍人員費(fèi)用4 差旅5 本地交通費(fèi)6 設(shè)備成本7 電話費(fèi)8 培訓(xùn)費(fèi)9 內(nèi)部會議費(fèi)10 業(yè)務(wù)招待費(fèi)11 辦公用品12 其他營業(yè)費(fèi)用直接費(fèi)用小計(jì)1 總經(jīng)理2 業(yè)務(wù)發(fā)展部3 行政部4 財務(wù)部5 人事部職能部門分?jǐn)傂∮?jì)費(fèi)用合計(jì)1 員工有效工時率2 實(shí)際人工成本三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 利潤中心資產(chǎn)報表 資產(chǎn)本月金額本月預(yù)算金額差異率%本年累計(jì)金額本年預(yù)算金額差異率%上年同期實(shí)際本年比上年%應(yīng)收賬款 收入確認(rèn)至收款的周期 90 天以上比率 壞帳存貨 各分類 90 天以上比率資本成本三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 損益本月金額本月預(yù)算金額差異率%本年累計(jì)金額本年預(yù)算金額差異率%上年同期實(shí)際本年比上年%產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價格銷售折扣銷售凈收入產(chǎn)品銷售成本利潤中心毛利利潤中心費(fèi)用 銷售及市場費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用 管理費(fèi)用 應(yīng)收賬款壞帳費(fèi)用 資本成本利潤中心營業(yè)利潤分公司費(fèi)用分?jǐn)? 銷售及市場費(fèi)用 管理費(fèi)用利潤中心凈利利潤中心損益報表 與考核相關(guān) 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 項(xiàng)目 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計(jì) 責(zé)任人銷售定單銷售折扣銷售收入毛利率新產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)度DSO （收入確認(rèn)至收款的周期）帳齡 90 天以上的應(yīng)收賬款比率帳齡 90 天以上的存貨比率每一元收入所負(fù)擔(dān)費(fèi)用銷售及市場費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用資本成本營業(yè)利潤率凈現(xiàn)金流人均收入額員工總數(shù)用戶滿意度員工滿意度主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告舉例 （預(yù)算數(shù)、實(shí)際數(shù)、及上年同期比較、各事業(yè)部之間比較） ?關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵指標(biāo) 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告例會 時間：每月第 X個工作日，各事業(yè)部及主要職能部門負(fù)責(zé)人全體參加 主持人：總裁 – 上次會議所制定計(jì)劃的落實(shí)情況 財務(wù)總監(jiān)報告內(nèi)容： — 主要經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績 — 與預(yù)算的偏差及原因 — 主要收入驅(qū)動因素及盈利驅(qū)動因素 各部門負(fù)責(zé)人報告內(nèi)容： — 取得優(yōu)秀業(yè)績或沒有完成目標(biāo)的原因 — 改進(jìn)計(jì)劃 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 韓穎注解 一個企業(yè)好的 CEO 40%的時間與用戶在一起； 30%的時間與員工在一起； 20%的時間與 CFO一起與投資人接觸； 10%的時間在“家里”開會 如何做到這一點(diǎn)， CFO非常重要！ 通常我們會看到這樣的現(xiàn)象： CEO成天出不了門，一會這有一擋子事，一會其他地方需要救火。 兩套報告系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng)的共有產(chǎn)品 ——向當(dāng)?shù)卣?，股東及債權(quán)人呈報的 財務(wù)報表。 什么細(xì)分？什么粗分？要明確： 分公司管理費(fèi)用：按各部門在分公司的辦公人數(shù)分?jǐn)偅? 信息技術(shù)支持費(fèi)：按公共盤中所占空間或上網(wǎng)時間分?jǐn)偅? 電話費(fèi)用：按實(shí)際通話時間分?jǐn)偅? 培訓(xùn)費(fèi)用：按實(shí)際參加培訓(xùn)人數(shù)分?jǐn)偅? 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計(jì)劃十步實(shí)例 ——從困惑到成功的全過程 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 兩種不同的財務(wù)系統(tǒng) 會計(jì)電算化 ——將企業(yè)帳務(wù)及報表處理流程電算化， 以提高工作效率。 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 將企業(yè)各部門劃分為成本中心和利潤中心 企業(yè)收入增長及利潤目標(biāo) 利潤中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 費(fèi)用分?jǐn)? 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 利潤中心 /成本中心的責(zé)任落實(shí)到哪一層最合適？ 對于生產(chǎn)成本，是落實(shí)到產(chǎn)品線、產(chǎn)品還是個人？對于管理費(fèi)用，是落實(shí)到職能經(jīng)理、部門經(jīng)理還是個人？ 權(quán)衡 ?責(zé)任人的創(chuàng)造力與靈活性 ?對員工的信任與尊重 ?徹底分解所有管理指標(biāo) ?責(zé)任明確到人 ?管理資源的合理利用 ?長期穩(wěn)定的可行性 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 政治路線確定之后，干部就是決定因素。“專注”是這種模式的關(guān)鍵，但并不意味著企業(yè)可以忽視其他兩個價值取向。 對一種價值取向的追求決定了這個企業(yè)全部的經(jīng)營之道。 流程卓越：產(chǎn)品大家都在做，但我的質(zhì)量最好，成本最低。 著眼于來自客戶終身利潤的管理。 具有各種行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技能的員工隊(duì)伍。 謹(jǐn)慎選擇客戶。 在公司內(nèi)部廣泛的相互交流專業(yè)技能。 有極其周到的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。 不會對客戶苛刻的要求采取逃避態(tài)度。 不會為自己的產(chǎn)品或服務(wù)定價時只考慮現(xiàn)時成本。 不會計(jì)較每一筆生意得失。s 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——用戶至上 定義 有選擇的客戶，提供需求方案，量體裁衣。 集中決策。 任勞任怨的員工隊(duì)伍。 標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式以達(dá)到一致性。 注重提高資產(chǎn)利用率。 簡潔產(chǎn)品線、服務(wù)線。 不會提供眾多的產(chǎn)品品種供選擇。 不會興建工序繁雜的生產(chǎn)線。 不會因?yàn)閮r格低而提供低質(zhì)量的產(chǎn)品。最低成本創(chuàng)造最大價值的理念。 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——產(chǎn)品領(lǐng)先 企業(yè)實(shí)例 Microsoft Intel Cisco HP的 Laser Jet、 Server 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——流程卓越 定義 低成本，給客戶最少不便。 通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值。 鼓勵員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 新產(chǎn)品的多少是衡量業(yè)績的關(guān)鍵尺度。 各部門之間開放交流。 不斷創(chuàng)新，爭做帶頭人。 不會放慢向市場介紹新技術(shù)的進(jìn)程。 不會支持開發(fā)每一個新產(chǎn)品的想法。 特征 不會提供雷同的、特點(diǎn)繁多且不明顯的產(chǎn)品。 用戶至上 流程卓越 產(chǎn)品領(lǐng)先 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——產(chǎn)品領(lǐng)先 定義 企業(yè)向客戶提供具有革命性、超出客戶期望和公認(rèn)的明顯優(yōu)于其他同類產(chǎn)品的技術(shù)性產(chǎn)品和服務(wù)。這些支柱代表企業(yè)的價值取向，即一個企業(yè)策略的核心。 市場負(fù)責(zé)人 總裁帶領(lǐng)計(jì)劃制定人員共同討論，并達(dá)成統(tǒng)一共識。 3）把產(chǎn)品送達(dá)客戶的渠道：分銷 /直銷？ 4）競爭者的戰(zhàn)略企圖，優(yōu)劣勢？ 5）我們的優(yōu)劣勢？ 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 二、分析用戶的需求及競爭環(huán)境（會議一） 消費(fèi)了，但是不滿意 現(xiàn)實(shí)需求沒有滿足三個方面 企業(yè)增長點(diǎn) 消費(fèi)了，基本滿意 “局部疲軟地區(qū)” 不會增長 消費(fèi)者 有需求，但是未消費(fèi) 未加入消費(fèi)群體的三個主要障礙 企業(yè)增長點(diǎn) 認(rèn)為自己沒需求，未消費(fèi) 潛在需求，暴利增長點(diǎn) 潛在消費(fèi)者 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)宗旨（會議二） 報告者 – 總裁 聽眾 – 參與計(jì)劃制定的全體成員 報告者要回答的問題 1）我們的用戶是誰？ 2）能為用戶提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ 3）用戶由于我們的存在得到什么？ 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 四、未來 35年目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素（會議三） 根據(jù)用戶需求增長分析， 預(yù)測企業(yè)未來 35年增長速度。 計(jì)劃制定者 – 各事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、職能系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)劃流程制定本部門計(jì)劃。 5）將計(jì)劃分解到責(zé)任人，并確保員工的激勵機(jī)制支持計(jì)劃的實(shí)施。 3）確保計(jì)劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方面，集思廣益，切實(shí)可行。 組織者 – 財務(wù)總監(jiān)（ CFO） 1）制定計(jì)劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具。 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 第一步 用戶想要什么？ 所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境 競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨 我們給用戶什么？賣什么？賣給誰？ 第四步 35年的目標(biāo) – 達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？ 第五步 必需的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 研發(fā)及實(shí)施計(jì)劃 第七步 財務(wù)分析及資本投資計(jì)劃 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃 第十步 第一年的計(jì)劃 企業(yè)計(jì)劃十步 ——惠普 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 韓穎注解： ?過程非常重要，沒有經(jīng)過過程的計(jì)劃是鎖在抽屜里的紙。 ?你規(guī)劃了未來，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。 企業(yè)目標(biāo)的分解 ——惠普為例 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動