【正文】 業(yè)為了順利實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須據(jù)情況對(duì)整體市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并從若干個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)中尋找到適合自身的目標(biāo)市場(chǎng)。而且北京是首都，和全國(guó)其他地區(qū)相比，北京強(qiáng)勢(shì)媒體聚集，媒 體傳播有很大影響力，有限的廣告宣傳投入能帶來(lái)巨大的連鎖效應(yīng)，可以在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度和市場(chǎng)影響力。 選擇北京作為樣板市場(chǎng)的原因是北京地區(qū)消費(fèi)者層次多樣，各城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不一，呈現(xiàn)出不同的消費(fèi)市場(chǎng)特征。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 40 頁(yè) 產(chǎn)品與概 念聚集 在產(chǎn)品方面，我們只選取最高端的初榨橄欖油進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 A 品牌橄欖油的聚集戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 市場(chǎng)聚集 初步的市場(chǎng)推廣活動(dòng)聚集在北京地區(qū)，目的是要把有限的推廣費(fèi)用投注在一個(gè)市場(chǎng)上，力爭(zhēng)把北京打造成 A 品牌橄欖油的樣板市場(chǎng)，之后再進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。但若同時(shí)在所有市場(chǎng)上參與所有橄欖油品類的競(jìng)爭(zhēng)，必定會(huì)削弱本品牌的優(yōu)勢(shì)。 A 品牌橄欖油正是因?yàn)樽屑?xì)進(jìn)行了市場(chǎng)分析及充分利用自身優(yōu)勢(shì)、確定了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才能在后期的市場(chǎng)開(kāi)拓中所向披麾。只有更深刻地了解自己所處的環(huán)境，審時(shí)度勢(shì)，采取行之有效的特定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并依此作出切實(shí)可行的決策，企業(yè)才有可能把 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 40 頁(yè) 握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，在市場(chǎng)逐鹿中獲得優(yōu)先權(quán)，最終奪得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在各個(gè)產(chǎn)業(yè)中，都有一些企業(yè)因?yàn)槿狈m合自身資源狀況和企業(yè)特點(diǎn)的基本戰(zhàn)略，處于微利甚至無(wú)法維持生存的境地。但是，當(dāng)積累了足夠的實(shí)力后，他們可能就不再滿足于做某一細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而顯示出挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的野心。 企業(yè)在考慮應(yīng)該采取何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，通常須要根據(jù)自身獨(dú)有的資源狀況來(lái)確定，進(jìn)而采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略。一個(gè)企業(yè)若不能結(jié)合自身的實(shí)際確定一種適合的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則這個(gè)企業(yè)將成為所謂的夾縫企業(yè)，處于被夾在中間的 地位。由于各種基本戰(zhàn)略的差異非常大，企業(yè)要成功地實(shí)施它們也就需要不同的資源和技能。這些優(yōu)勢(shì)都能保護(hù)企業(yè)不受各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力的威脅。采 用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得或超過(guò)產(chǎn)業(yè)平均收益水平的潛力。結(jié)果是，企業(yè)或者通過(guò)較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一特定對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。雖然低成本與 產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，聚集戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。總的來(lái)說(shuō)，這種戰(zhàn)略比較適合那些新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的企業(yè)。因而，如果某個(gè)實(shí)行產(chǎn)品差異化的企業(yè)由于技術(shù)變化的原因或僅僅因?yàn)椴辉谝夤芾淼钠渌矫娑钩杀旧锰?，則總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)就有可能通過(guò)自己低價(jià)的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，削弱差異化企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，分流走相當(dāng)部分的消費(fèi)者。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁(yè) 共 40 頁(yè) 忠誠(chéng)的企業(yè)，在面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為有利。客戶的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要戰(zhàn)勝這種獨(dú)特性需要付出的努力就構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。差異化戰(zhàn)略也是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗瑯幽芙?立起有效應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御力量，雖然其形式與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有所不同。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：品牌形象，技術(shù)特點(diǎn)，客戶服務(wù)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性等等。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但在整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而取得成本方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低單位產(chǎn)品成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。其中，每一種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競(jìng)爭(zhēng)的途徑也與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，能夠獲得自己特殊的市場(chǎng)地位。 三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特曾提出著名的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，以幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取勝。 從根本上講，制定一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛適用的運(yùn)作方法，指導(dǎo)企業(yè)如何投入競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)有些什么樣的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)以及在 貫徹執(zhí)行這些目標(biāo)時(shí)需要采取什么樣的方針?？梢?jiàn)，清晰的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到多么重要的作用。 中國(guó)的企業(yè)界流傳有很多經(jīng)典的說(shuō)法：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：隨著時(shí)間的推移，部落之間對(duì)獵物的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，而他們每天狩 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 40 頁(yè) 獵的方向經(jīng)過(guò)“分析”后變得漸趨一致 —— 從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰(zhàn)略，而是高效地完成預(yù)定任務(wù) 。 從整體市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，當(dāng)不確定性因素明顯增多、競(jìng)爭(zhēng)變得異常充分時(shí)，企業(yè)之間相互模仿的速度定會(huì)驟然加快，進(jìn)而催生“戰(zhàn)略同質(zhì)化“現(xiàn)象。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)生存下來(lái)的強(qiáng)者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個(gè)印第安部落，而看似準(zhǔn)備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢？ 故事的重點(diǎn)不在于科學(xué)與迷信之間，而在于幾個(gè)部落的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留 。 注：本文節(jié)選自由人民出版社出版發(fā)行的劉杰克專著北京大學(xué)光華管理學(xué)院 MBA 大型營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例《營(yíng)銷力》（ A 品牌閃電制勝中國(guó)市場(chǎng)全程實(shí)錄），該書(shū)以真實(shí)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例 為背景，同時(shí)還利用大量行業(yè)及市場(chǎng)原始數(shù)據(jù)、表格、品牌運(yùn)作真實(shí)市場(chǎng)策劃文本和超市賣場(chǎng)資料等文件進(jìn)行示范，具有非常強(qiáng)的操作性，是廣大營(yíng)銷人最實(shí)用的營(yíng)銷手冊(cè)； 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁(yè) 共 40 頁(yè) 《營(yíng)銷力》也是市場(chǎng)上第一部針對(duì)“如何成就一個(gè)品牌”這一課題從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層次進(jìn)行全流程詳細(xì)剖析的書(shū)籍。如果不能有效樹(shù)立本品牌的形象，以及推廣本品牌“用最優(yōu)惠的價(jià)格帶給消費(fèi)者高品質(zhì)橄欖油”的企業(yè)理念，伴隨著其他名牌產(chǎn)品的差異化營(yíng)銷，本品牌將失去進(jìn)一步細(xì)分了的市場(chǎng)的消費(fèi)者的支持。同時(shí)，在橄欖油這一細(xì)分市場(chǎng)，其他品牌的產(chǎn)品也缺乏對(duì)品牌的整合營(yíng)銷傳播，大多數(shù)消費(fèi)者尚未形成品牌認(rèn)知，特別是橄欖油市場(chǎng)還沒(méi)有形成“第一品牌”的概念。）同 時(shí)由于橄欖油的價(jià)格相對(duì)而言比其它食用油高出不少，這從另一方面也大大抑制了消費(fèi)者的購(gòu)買行為。同時(shí)，一個(gè)具有強(qiáng)大營(yíng)銷策劃和渠道管理能力，對(duì)市場(chǎng)有深入的了解，能不斷跟隨市場(chǎng)變化開(kāi)拓進(jìn)取的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)更是其能真正成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)品牌的關(guān)鍵因素。本品牌的優(yōu)勢(shì)同時(shí)在于其作出的“價(jià)格適中，品質(zhì)優(yōu)良”的定位，這使之具有成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的基礎(chǔ)。 SWOT 中最核心的部分是評(píng)價(jià)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，判斷所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，并做出決策 ，即在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來(lái)的資源。 SWOT 分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。這對(duì) A 品牌橄欖油產(chǎn)品的生產(chǎn)形成了強(qiáng)有力的支撐。 A 品牌橄欖油通過(guò)把他們聯(lián)合起來(lái)，對(duì)莊園實(shí)行科學(xué)的商業(yè)化運(yùn)作，有效地加強(qiáng)了對(duì)他們的控制。 A 品牌橄欖油所在的橄欖油行業(yè)，主要原料是產(chǎn)于當(dāng)?shù)氐拈蠙?。?lái)自原料供應(yīng)商的壓 力可能導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法使價(jià)格跟上成本的增長(zhǎng)而失去利潤(rùn)。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 11 頁(yè) 共 40 頁(yè) 最后，在有條件的地區(qū)，我們將大力推廣品牌的連鎖加盟專賣店，一方面，我們能借此密切與渠道的關(guān)系，使看好橄欖油產(chǎn)品和我們品牌運(yùn)作能力的合作者與生意人能加盟到我們的事業(yè)中來(lái)共同發(fā)展本品牌；同時(shí)，我們也能更進(jìn)一步直接將產(chǎn)品銷售到終端，以更好地服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者。當(dāng)然，這種合作的危險(xiǎn)性也在于，如果經(jīng)銷商過(guò)于強(qiáng)大，則有可能利用其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的強(qiáng)勢(shì)力量，對(duì)本品牌進(jìn)行終端控制，以此要挾企業(yè)做出更多利益讓步。和經(jīng)銷商的合作，我們主要采取“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”手段，其基礎(chǔ)在于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)。這主要得益于我們堅(jiān)持走品牌之路，把自己的品 牌建設(shè)成為了受消費(fèi)者歡迎的強(qiáng)勢(shì)品牌。這樣本品牌在與超市進(jìn)行交易時(shí)，議價(jià)能力就大大得到了增強(qiáng)，取得了許多很優(yōu)惠的條件。 另一方面，我們要致力于打造強(qiáng)勢(shì)品牌。這種做法受到超市的極大歡迎，雙方通過(guò)緊密的合作在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了雙贏。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 10 頁(yè) 共 40 頁(yè) 通常來(lái)說(shuō)，超市商希望廠商提供的商品在價(jià)格上有競(jìng)爭(zhēng)力且具有較好的質(zhì)量，同時(shí)也要求廠商具有良好的物流能力，能夠及時(shí)交貨。在應(yīng)對(duì)超市這一渠道之前，首先可以揣摩超市商的心思，從他們的切身利益出發(fā)，雙方建立起戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系。當(dāng)廠商的管理和資源配置不能滿足超市運(yùn)作的需要時(shí)，就很可能造成自己的入不敷出。當(dāng)前，超市的門(mén)檻普遍很高、規(guī)矩多、手續(xù)復(fù)雜，進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用繁多使企業(yè)不堪重負(fù)，貨款結(jié)算不及時(shí)等問(wèn)題也普遍存在。 買方的議價(jià)能力 在產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量之中，買方議價(jià)能力形成的競(jìng)爭(zhēng)作用力表現(xiàn)在：購(gòu)買商可能要求降低購(gòu)買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和企業(yè)提供更多的相關(guān)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)者們互相競(jìng)爭(zhēng)殘殺，致使行業(yè)利潤(rùn)下降。所以它們之間既具有一定程度的替代性，又具有相當(dāng)大的共生互補(bǔ)性。 表 41 7 種常見(jiàn)食用油的零售價(jià)比較（元 /升） 大豆油 調(diào)和油 花生油 葵花子油 玉米油 渣油 橄欖油 63 上表說(shuō)明：橄欖油 是行業(yè)市場(chǎng)上的高價(jià)位產(chǎn)品，比普通食用油的價(jià)格高出 4～ 8 倍。不同種類油的消費(fèi)表 現(xiàn)出明顯的地域特征：東北、華北主要是大豆油，長(zhǎng)江流域主要是菜籽油，西北主要是棉籽油，山東及兩廣、福建主要是花生油，這與當(dāng)?shù)厥怯土现鳟a(chǎn)區(qū)及人們長(zhǎng)期養(yǎng)成的用油習(xí)慣有極大的關(guān)系。 從 A 品牌橄欖油產(chǎn)品所在行業(yè)來(lái)看，橄欖油的替代產(chǎn)品可以包括除橄欖油以外的其它食用植物油。正因?yàn)槠渌a(chǎn)品與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣的功能，如果替代品的價(jià)格比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處于較低的水平，這就降低了本行業(yè)的利潤(rùn)率。而我們則正好可以利用先入優(yōu)勢(shì)，依靠這一時(shí)間差搶先在中國(guó)市場(chǎng)迅速擴(kuò)大知名度和產(chǎn)品市場(chǎng)份額，確立市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。 但從另一方面來(lái)看，由于中國(guó)行業(yè)市場(chǎng)的巨大吸引力，我們相信盡管存在一定的進(jìn)入壁壘，仍將有部分有實(shí)力的國(guó)外品牌將陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。同時(shí)，在橄欖油加工過(guò)程中，對(duì)榨取、提純、精練 等特殊技術(shù)要求標(biāo)準(zhǔn)很高，不是一般食用油企業(yè)可以輕易達(dá)到的。如果壁壘較高或新進(jìn)入者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)嚴(yán)陣以待，那么這種威脅就會(huì)變小。 潛在進(jìn)入者的威脅 假如一個(gè)產(chǎn) 業(yè)的新對(duì)手能引進(jìn)新的業(yè)務(wù)能力，帶有獲取市場(chǎng)份額的欲望，同時(shí)也常常帶來(lái)可觀的資源，結(jié)果是其價(jià)格可能會(huì)被壓低或?qū)е略撔袠I(yè)內(nèi)企業(yè)的成本上升，收益下降。來(lái)自政府部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示： 2020 年橄欖油 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁(yè) 共 40 頁(yè)