【正文】 人力資源管理實踐 表 3 系中國國有企業(yè)與合資公司在績效評估、工資與獎勵以及事業(yè)發(fā)展方面的調查結果。專題討論會未發(fā)現(xiàn)任何重大問題。為了獲 取關于 HRM 問題與組織文化的同義概念，我們在兩國組織了研究人員專題討論會。荷蘭樣本的其他公司來自其他部門，如政府、保健、金融服務、貿易與高等教育。 表 2 中國合資公司與國有企業(yè)樣本 N 文化 n HRM 國有企業(yè) 合資公司 與臺灣 /香港 與日本 與美國 與歐洲 不祥 總數(shù) 40 57 30 13 9 3 2 97 11 31 17 7 3 2 2 42 為了比較來自中國與荷蘭的數(shù)據(jù)，樣本是按相對規(guī)模與部門匹配的。樣本既包括合資公司又包括國有企業(yè)。為了一致起見，只允許人事經(jīng)理回答人力資源管理問題。 數(shù)據(jù)是通過采用 Focus與 HRM問卷對浙江省 97個工業(yè)企業(yè)的人事經(jīng)理和總經(jīng)理進行結構性訪談收集的。這個問卷要求應 答者按二分法（是或否）回答關于人員選拔、人員配備、培訓、績效評估、工資與獎勵的題目。 在中國，數(shù)據(jù)是通過 Focus’95問卷描述部分的中文譯本收集的。 框 1 Focus’95 問卷描述測量的題目樣本 支持導向（ 8道題） 創(chuàng)新導向（ 6道題） 規(guī)則導向（ 4道題） 目標導向（ 7道題） 是否經(jīng)常獎勵建設性批評？ 公司是否經(jīng)常充分利用工人的技能來開發(fā)更好的產(chǎn)品？ 是否經(jīng)常將指示寫下來？ 管理是否經(jīng)常規(guī)定要達到的目標？ 荷蘭的主研究回收了 175 份可用問卷，應答率為 26%。問卷指示應答者按 6個等級從‘從不’到‘永遠’回答 25道題目。調查題目經(jīng)過使用所有調查材料的一項試點研究的測試。人事經(jīng)理從人力資源管理目錄（ HRMI）收到有關其 HRM實踐的一系列問題。荷蘭樣本來自 荷蘭人事管理協(xié)會的數(shù)據(jù)，其中包括 5000多個成員的姓名與地址。參與、合作與 6 相互信任這類概念顯然與其對一致性的需求連在一起。 我們預期，等級制度與紀律在中國文化中的重要性將反映在中國工業(yè)企業(yè)高于荷蘭的規(guī)則導向分數(shù)。目標導向的特征是合理性、‘ 按目標管理’、精選信息、產(chǎn)品、功能、效率與成就。創(chuàng)新導向的特征是在背景中尋求新信息、創(chuàng)造力、歡迎變化、競爭、預期與實驗。 圖 1 基于競爭性價值觀模型的 Focus模型的四種文化導向 來源： Quinn（ 1988）；改自 Van Muijen（ 1998）。組織文化與組織風氣在 Focus 問卷的區(qū)別主要在于描述與評價道題目的抽象化水平 不同。 Focus 問卷包括兩部分：一是測量組織文化行為成分的描述部分，另一是測量對行為起著支配作用的更根本的準則與價值觀的評價部分。問卷是由一家成立于 1989年的國際研究小組編寫的。 HRM研究對組織文化的忽視或許是因為文化測量的困難與合適工具的缺乏。 Guest認為，‘ HRM有助于通過選拔、社會化、培訓，以及為贏取情感、確保共同價值觀和信念的各種雇員參與活動反復進行文化灌輸’。我們預期中國組織的雇員比荷蘭公司的雇員有更多的晉級機會。雖然改革開始向較客觀標準靠攏，但因為中國人的強烈等級感，我們預期在中國晉升的可能性比荷蘭大。 事業(yè)發(fā)展與晉級 5 Warner（ 1995）指出，改革前 , 中國是按資歷與政治忠誠而不是按掌握的專門技術與動力晉級的。在這些方面受過良好教育之雇員的缺乏局面將最終結束，因為大學現(xiàn)也正在改革，開始提供更面向商業(yè)的課程而不是只強調技能的開發(fā)。中國雇員的技術知識水平非常符合要求。因此，我們預期不論是在中國還是荷蘭公司，薪資和獎勵都與職位有關。如今，越來越多的公司在采納各種類型的靈活報酬制度。另一方面，荷蘭的勞資關系也導致一種嚴格管理的國家工資制度，減少了按績效確定工資的機會。如今，合資企業(yè)的個人收入取決于公司的增長與利潤，而且在基本薪金以外還有各種集體與個人獎金。這種平等主義的工資制度是“鐵飯碗”政策的一部分。荷 蘭對民主與平等的強調需要正式而非非正式程序。 鑒于等級制度與紀律在中國文化中的重要性，我們預期中國的人員選拔與安置程序是正式而非非正式的。 1978 年起實行的開放政策及此后的許多社會與經(jīng)濟改革使心理學重又回到中國，但其發(fā)展顯然被耽擱許多。王（ 1993）說明，心理學研究開始于本世紀的轉折時期，但在文化大革命中受到極大的抨擊。這并不是因為很久以前中國雇員在完成相關教育后還只是由國家分配給公司，也不是因為選拔政策與程序是新近發(fā)展的中國勞動市場背景下人事部門的新領域。這樣做也較易于在其他國家按規(guī)模與活動尋找可比公司。 因此，在比較中國與荷蘭的 HRM實踐時，我們應重點說明選拔、培訓、績 效評估、晉級和獎勵方面的差異。然而，由于標準化水平方面的差異和多國公司實踐的地方化，Lu和 Bjorkman（ 1997）建議單獨研究中國的 HRM實踐。 戰(zhàn)略性 HRM 領域的不斷增多文獻揭示，人力資源政策是一個復雜的結構，而不是實踐的簡單匯集。 在中國與荷蘭比較研究中，我們期望在所有實踐中發(fā)現(xiàn)差異。人們預期，與（技術）產(chǎn)品經(jīng)營有關的實踐，諸如招聘、選拔和培訓，受社會文化差異的影響小于事業(yè)發(fā)展、績效評估和獎勵，因為后者與人際關系的關聯(lián)更大。 注釋：下劃線數(shù)字表示兩組之間的顯著差異。 Trompenaars（ 1993）認為，荷蘭經(jīng)理常被視為太民主、輕易不信任權威的人。表 1 分別列出了荷蘭或全球項目在測量主導文化價值觀的 7個維度中的平均分或總平均分。在實行多黨政治制度的荷蘭政府中也能看到這種小心謹慎的利益均等。 在 Hofstede（ 1980， 1991）看來，荷蘭在個人主義方面分數(shù)較高，在回避非確定性事物方面分數(shù)中等，在遠離權力和男子氣方面分數(shù)較低。雖然雇主強烈主張下放集體交易的權力，但荷蘭的大多數(shù)公司還是以國家或行業(yè)為單位進 行交易。 荷蘭價值觀 雖然荷蘭是西歐國家的一個較小國家，若干世界主導公司如殼牌、飛利浦和 Unilever都源于荷蘭。中國雇員也被其對特定集團的忠誠所支配，與香港和新加 坡應答者比，中國雇員對關系的看法更綜合、擴散，但他們的強大、內聚的內集團感中并沒有清晰的集體主義跡象。 Trompenaars（ 1993）對 46個國家 11,000 個應答者進行的調查得出了與 Bond綜述相一致的結果。 Smith， Dugan和 Trompenaars 3 （ 1