【正文】 安撫我此時遇到的正式文化問題。這么正規(guī)，對一個從非正式文化的美國來的年輕人來說，多少有些壓抑。 我的第一筆業(yè)務是和斯圖亞特的一家手工工具的進口商兼分銷商進行的，這是我們公司最大的一個客戶。 如果談判雙方意識到商業(yè)行為的差異是由于價值觀不同造成的，而不是談判者個人的行為，那么就能夠避免這些誤解。來自正式、等級文化的商人會認為來自非正式、相對民主社會的伙伴的隨便親近沒有禮貌。相反，非正式文 化的價值觀建立在權利和地位差別很小的一種民主制度之上。這一章，我們將看幾個這樣的例子。 下一章我們開始討論正式文化和非正式文化的區(qū)分。生意導向型的朋友可能會誠實地說：“對不起，我?guī)筒涣?，因??” 溝通：跨越鴻溝 (4) 然而，阿拉伯人會認為這種人實際上很無情。 相反，對于關系導向型 人們來說，誠實的朋友就是一直表現(xiàn)出愿意給你幫忙的人。對生意導向型世界的英語使用者來說，誠實意味著誠實和坦率。在關系導向型的文化中，只有孩子和孩子氣的成年人才會實事求是地說出他們的想法。 但是，如果一個中國人或日本人說出同樣的話，那就可能意味著批評。當有澳大利亞人、德國人或者丹麥人說我是一個直率的人時，我會認為這是恭維。關系導向型談判者想要確保不冒犯每一位與會者，他們不希望有粗魯?shù)谋磉_、生硬的話語和丟面子。他希望談判能夠清晰、誠懇。可能他還在企盼，在最后時刻奇跡會發(fā)生，問題得以解決?? “直言不諱”和“給個面子” 即使間 接、關系導向型和直接、生意導向型的人們都講同一種語言，比如英語，他們其實也在使用不同的語言。 哪一種文化能夠解釋蘇博圖先生沒有早點兒通知安妮塔他們的延遲到貨呢？ 并不是巴麗丹尼斯的管理層不關心你的生意。但是，雅加達方面沒有意識到這些問題，他們昨天才把這些中國產(chǎn)襯衫賣給一家德國零售商。蘇博圖” 安妮塔大聲嘆氣，“怎么會是這樣呢？當他們發(fā)現(xiàn)纖維遲到后，為什么不立刻通知我們呢？”很明顯，如果他們請求延遲 45 天，就不可 能像蘇博圖所說在兩周內(nèi)到貨。預計在兩周內(nèi)到貨?？墒牵聦嵣纤麄兪沁t到了。如果這些襯衫大量積壓，該公司不 但會失去她的固定客戶，還要承擔巨額虧損?；谶@兩次經(jīng)驗，安妮塔在這個季度以恰當?shù)膬r格簽了 6 000 件襯衫的合同。合同上的送貨日期是上周從雅加達機場發(fā)貨，可是現(xiàn)在還沒有那邊的音信。 案例 棘手工作的管理者 安妮塔（ Anita）是布魯珍妮斯（ Blue Genes）公司的采購經(jīng)理，該公司是荷蘭 丹尼姆服裝的主要進口和批發(fā)商。 在某些傳統(tǒng)亞洲文化中，間接、高度相關溝通的另一特征就是極不情愿匯報不好的消息。把一個生意導向型商人的講話用幾分鐘時間譯成日語和漢語，這就是翻譯的職責。 語言和非語言行為的差異會產(chǎn)生文化沖突。采訪也反映出英國的雇主比丹麥人更愛兜圈子，更愛使用間接含蓄的語言。英國人很明顯較阿拉伯、墨西哥和韓國人更屬于低相關文化，偏重生意導向型，同時他們又比丹麥人和德國人更偏重關系導向型，屬于高度相關型的文化。蒂尤爾撒（ Malene Djursaa）研究了 50 多例丹麥、德國 和英國商人間的交易，并于 1994 年 6 月在《歐洲管理雜志》上發(fā)表了她的研究成果。 丹麥一位學者研究了生意導向型文化和低相關情況下的跨文化商業(yè)行為，結論也同樣有趣。我們也把新加坡算上，因為盡管獅城只有 77％的中國人，但是其商業(yè)文化主要定位在中國方式上。 地域相對靠近的文化間，這種差異 不太明顯。 對一個努力開辟美國市場的中國經(jīng)理來說，這種交流形式的差異很快就會顯現(xiàn)出來，就像瑞典人和德國人試圖打開北京市場的情形一樣。在商務會議中，聽眾能夠理解他們的意圖，不用再去參考其背景。 相比較而言，北歐人、北美人、澳大利亞人和新西蘭人能更清楚地表達其意圖。美國人類學家愛德華亞洲人、阿拉伯人、非洲人和拉丁人的禮貌交流有助于保持和睦相處。幾個星期后，她不再來了，我不得不再去找一位普通話家庭教師。我覺得內(nèi)心好像受了極大的打擊。因為她意識到幾乎同時失去雙親，那將是一個可怕的打擊。我也知道我本應該再謹慎一點傳達我家的噩耗。然后，史蒂芬尼突然大笑，面對著我，傻笑了幾秒鐘。經(jīng)歷了巨大悲痛，加之旅途勞累，我未加思索脫口就說我的雙親都謝世了。 我的課程在那年的下半年中斷，因為我母親去世，我不得不飛回威斯康星參加她的葬禮。當我們家 1998 年從德國遷到新加坡時，妻子和我決定在周末學習普通話。這就 是為什么來訪的商人要格外注意他們的語言和非語言信息在這種文化中產(chǎn)生的影響。 關系導向型文化的人們經(jīng)常對面子問題格外敏感，可能是因為關系導向型文化是一種以組織為主導的文化。世界上沒有一個地方的人會欣賞粗魯和無禮的行為。 當西方人最初將面子的概念和東亞、東南亞社會聯(lián)系起來時，實際上就是一種文化的全球化。 對白人來說，臉變紅是自己無法控制的無意識反應。休息一會兒、喝杯飲料、快步急行。幾個月以后，協(xié)議如期簽定，現(xiàn)在到中越的訪問者已經(jīng)能夠做到喝著啤酒，慢慢了解對方的心思。 現(xiàn)在該怎么辦呢？辛苦談判幾個月，就是為了這個復雜的項目。過了一會兒，全體越南團隊站起來，一個接一個闊步走出會議室。先是臉憋得通紅，身體憤怒地顫抖，緊握拳頭，手中的木質(zhì)鉛筆突然一折兩半。就如何在中越建立合資企業(yè)的合同的細節(jié)，從北歐最大的釀酒廠調(diào)來的經(jīng)理們與當?shù)毓膊块T進行了數(shù)月的談判。這樣很容易使一個很有希望的談判陷入僵局。 交流和面子 在高度關系導向型文化的東亞和東南亞，談判桌上的任一方談判代表發(fā)脾氣，都會使雙 方丟面子。高興時在笑，愉悅時在笑，緊張時在笑，甚至完全憤怒時也在笑。因此那里的人們通過面無表情或者臉上堆笑來隱藏否定情緒。對生意導向型的人來說 ，東亞和東南亞人看似高深莫測，也因為他們隱藏了他們的情感，尤其是否定的情緒。實際上，是生意導向型和關系導向型溝通方式的差異造成了高深莫測的東方神話。 日本人和泰國人常常微笑和改變話題，或者什么也不說。你怎么向他們解釋為什么運到的襯衫使用了錯誤的標簽？ 非語言的否定 許多關系導向型的人們也用微妙的方 式說“不” ——— 使用肢體語言。 七個月后，彼得接到了北方服裝城質(zhì)量控制主任的電話，“馬丁先生，我們這里出了問題。雖然這會很難，但是，我們常青會盡力解決這個問題?！罢埨斫馕覀冊谶@點上沒有選擇，這是法律。” 彼得 這個要求引起了中方的關注，因為他們?nèi)鄙俜ㄕZ專家，于是強烈希望只使用漢語和英語。然而，彼得考慮到常青還沒有向歐洲或加拿大出口過服裝，可能不熟悉加拿大的標簽要求。彼得和常青的團隊需要開一周的會議，就纖維結構、尺寸和色澤牢度、包裝、運輸、價格、支付條款和交易等許多細節(jié)達成協(xié)議。馬丁飛到廣州簽下了 96 000 件襯衫的訂單。 馬丁從美國的一個行業(yè)合同中了解到了常青服裝廠，這是廣州一家專門為美國市場供貨的廠商。 案例 ：雙語標識 作為北美最大的棉質(zhì)服裝進口商，多倫多北方服裝城決定進口中國男式襯衫。 你不會介意，我四個兒子中的一個，日語講的很流利，在東京一家規(guī)模很大的日本公司工作。比較有教養(yǎng)、從事國際商務的日本人意識到他們喜歡回避不妥的詞匯。為了避免侮辱你，他們會小聲地嘟囔“這個很難”或者“我們再研究研究”。例如，我一直喜歡和日本人談判，自從 1971 年以來，我從不記得他們說過一次“不”字。（然而也要看到，德國人和德裔瑞士人在許多方面不如美國人更趨向生意導向型，但是，他們在語言交流中更直接。 圖 跨 文化交流的差異 直接的語言 生意導向型 ——— 關系導向型 間接的語言 在過去的 35 年里，我注意到一種文化越接近關系導向型的終端，人們的語言就越含蓄、越間接。 關系導向型談判者相反，他們最先的考慮的是協(xié)調(diào)、促進人際關系。他們常常說出自己的意圖，并且說到做到。 協(xié)調(diào)和透明 這都是優(yōu)先權的問題。在我的經(jīng)驗中，這 種交流差異是關系導向型商人和生意導向型商人間產(chǎn)生誤解的最重要的原因。 溝通：跨越鴻溝 (1) 直接語言和間接語言 生意導向型和關系導向型文化的交流方式也不相同。 隨著更多的公司能夠從這種分歧的兩個不同方面來獲得全球貿(mào)易的經(jīng)驗，我們能夠預見這種誤解會慢慢減少。 另一方面，紐約人會誤會韓國伙伴對情況變化的反映，認為這是他們合作伙伴狡猾、薄情不可 靠的信號。例如，情況變化后，韓國的伙伴希望就合同的某些條款重新談判，即使這個協(xié)議一個月前剛剛在紐約簽訂。在強烈的關系導向型市場，最好的方法就是讓律師處于幕后，直到討論和會議的后期發(fā)生沖突時再去求助于他們。這種方式在世界上最喜好訴訟的美國很有意義 。我有一個美國朋友，他對我講，“如果你把我們國家所有的 862496 名律師首尾排列起來??嘿，想一想，那可不是一個好主意！” 許多美國公司都會帶一份冗長的合同草案和一名律師到談判桌上。 合同的作用 生意導向型商人主要依賴手寫的協(xié)議來避免誤會、解決問題。在關系導向型市場富有談判經(jīng)驗的與會者通常很快地指出格羅伯的那兩個到吉隆坡參觀的管理者的重要性。 1998 年 12 月，由于金具公司未收到科曼奇通訊公司欠他的債務，因此，他們決定注銷全部債款做為不良債務。隨后，拉奇姆在 1998 年 9 月支付了剩余的債務。然后，其高層管理者分別于 1997 年 11 月和 1998 年 5 月先后參觀了吉隆坡。 生意第一還是關系第一 (2) 金具公司在 1997 年 12 月回復一封電子郵件，同意他們延遲 90 天付款，但是要求科曼奇通訊公司到那時付清所有欠款。他指出，采購所花的美元價值升了三倍，而當?shù)氐墓静辉父督o他們超過當時談判的按林吉特計算的價格。 到 1997 年 11 月，科曼奇通訊公司欠下格羅伯（ Grober）公司（一家出口管理公司）大約 13 萬美金，其數(shù)量相當于欠下金具（ King Tool） 的兩倍，金具公司是一家設備和服務器的營銷商。兵早在 1996 年，董事兼執(zhí)行經(jīng)理阿卜杜里對馬來西亞的進口商來說，急劇的貶值意味著以美元計量的商品和服務價格在一年內(nèi)漲了三倍多。這里有一個涉及美國出口商和馬來西亞分銷商的案例。他們都想知道能否通過電話或者電視會議來取代與客戶和商業(yè)伙伴的親自會面。 這些文化差異的重要性在美國 2020 年的 。關系導向型的商人不太適應通過文件或者電話來討論重要事情。電報、傳真、電子郵件、電話和電視會議能夠使我們和國際伙伴保持聯(lián)系。當準備在關系導向型市場做生意時，訪問者必須在其公文包里額外準備一份大大的耐心。 這就是為什么大眾汽車公司為了在上海開 辦汽車廠要與中國政府進行了為期九年的談判。而且，蓋章常常能減慢辦事進程。當然，任何地方的官員都很謹慎。其次，建立信任和發(fā)展個人關系的過程很長。 關系導 向型市場中的官僚機構 通常，關系導向型文化的商務談判比生意導向型的要長，這里有兩個原因。 由于這是個人行為，所以盡可能保持這種關系的連續(xù)性非常重要。 有必要建立個人關系 在關系導向型市場，和生意伙伴建立的關系中除了公司間的工作聯(lián)系外，還有一部分重要的個人成分。與阿拉伯人、非洲人、拉丁美洲人和多數(shù)亞洲人談生意前，你最好與他們建立一種相互信任的氛圍，這是最大的不同。當今世界的許多國家，以上五項修練比第五杯蘇格蘭威士忌能更快地縮短文化差異。在多數(shù)的阿拉伯國家，一盤熱氣騰騰的米飯和羊肉要好過烈酒。女性一般不適合這些類似青春期男性的交際方式。 互相了解 與一些關系導向型市場，諸如日 本、韓國和中國臺灣，建立穩(wěn)固的關系需要時間、耐心，有時候還要有頑強的毅力。同時，在他們討論有關價格、支付條款、說明書、質(zhì)量、數(shù)量、交貨日期和分銷協(xié)議中涉及到的其他問題時，他們也進行著相互間的估計、評判。 當然，生意導向型的進出口商也想在簽訂分銷協(xié)議時能夠對彼此有更多的了解。 生意導向型的買賣雙方通過喝酒、吃飯和打高爾夫來進行社交活動。 生意第一還是關系第一 (1) 在生意導向型市場，你通常在幾分鐘的短暫交流后就能夠開始談生意。 這件事表明：在關系導向型市場，建立正確的接觸對買賣雙方同等重要。 他是怎么辦成的？既然他個人熟悉所有相關的官員，前任部長就能夠親手從一個辦事處向另一辦事處遞送我們的注冊文件，聊聊天，喝喝茶，不耽擱文件的簽字。如果你愿意，我將安排你的辦事處在一個月內(nèi)完成注冊。 兩天后，前任部長來電話感謝我給予他的幫助。那天，我們聊了很多話題，我也提到希望在他們國家發(fā)展長期供應商 的事。這個可憐的家伙 一直獨自居住在新加坡。 不同商業(yè)文化之間的鴻溝 (3) 幾個星期后我的一個香港客戶打電話向我問候。他們都說，審批過程要花去一年的時間，各種費用的報價達一萬美金，同時暗示我還有特殊費用，也就是向相關部門行賄。這一步很復雜，因為在孟加拉建立一個辦事處需要得到幾個不同的政府部門和辦事處的同意。 在達卡做生意 1989 年，我們決定在一個快速增長的服裝出口商 ——— 孟加拉國開辦一個采購和質(zhì)量控制辦事處，作為駐新加坡負責南亞和東南亞的地區(qū)經(jīng)理，這個任務就落到了我身上。 后來，當我再次從事海外銷售和采購時，這個鴻溝的重要性對我來說就更加顯而易見了。我們耗費時間、表現(xiàn)我們的興趣、完成我們的使命去盡可能多地了解他們的企業(yè)。我們和管理層悠閑地品茶、喝咖啡。在那里，我們急匆匆、以任務為導向的做事方式不能引出我們需要的信息。我們會迅速進入狀態(tài)，省去喝咖啡的時