【正文】 關鍵績效指標的程序和步驟 1．利用客戶關系圖分析 工作產(chǎn)出 2．提取和設定績效考評的指標 SMART 原則： S— specific 具體的 Mmeasurable 可度量的 Aattainable 可實現(xiàn)的 R— realistic 現(xiàn)實的 T— time bound 有時限的 3．根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準 4．審核關鍵績效指標和標準 4． 1 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品 4． 2 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。 3． 是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。 特點： 1． 平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。 選擇關鍵指標的原則 ： 1．整體性 增值性 可測性 可控性 關聯(lián)性 確定工作產(chǎn)出的基本原則： 1．增值產(chǎn)出的原則 客戶導向原則 結果優(yōu)先原則 設定權重的原則 平衡計分卡的概念和特點： 平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。 3． 明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重 。 基本特點：（自加） 1． 能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。 2． 對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。 4． 從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。 2． 從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。 3． 徹底改變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。 建立 KPI 體系的意義：（自加） 1． 使 KPI 體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型機制，同時還要發(fā)揮 KPI 體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。 原則： 1．針對性原則。 行為過程型的績效考評指標體系。 內(nèi)容： 1．適用不同對象范圍的考評體系 : 組織績效考評體系。 6．后繼效應 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面 ,然后再評價另一方面 ,最后將每個員工的所有評價結果匯總 7．評價標準對評價結果的影響 是影響考評結果的客觀原因。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤枴?1． 3 集中趨勢和中間傾向 2．暈輪誤差 糾正方法：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫取? ，并對 20 種考評方法的性能特征進行對比分析。 5．管理游戲 。 3．個人測驗。 1．實務作業(yè)或套餐式練習。 日清日結法的具體實施程序和步驟是： 1． 設定目標。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成 5~9 等，并對各個等級尺度作出具體說明。 圖解式評價量表法 ，屬綜合型績效考評方法。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。 成績紀錄法 ：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。但下屬眾多時無法推行。 短文法 ：屬結果導向型方法。 強迫選擇法 ：是一種行為導向型的客觀考評方法 .考評者必須從 3~4 個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結果 .可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。 結構式敘述法 ：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項 目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。細和實，即分工細，責任實。 日清日結法的含義和特點 日 清日結法即 OEC 法（ over every control clear） ,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。 3．表格簡單便于填寫。它的 特點 是： 1．它考評的是一個團隊而不是某個員工。 合成考評法的含義及實施要點。 結果導向型績效考評方法 ，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。 ：其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？” 、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內(nèi)容、特點和實施要點 行為導向型的考評方法包括 ：主觀考評方法，包插排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。 效標的類別： ：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工 的個人特質。 ⑥要注意報告的文字表述與修飾。 ③評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等 定量評估方法（看書 P193— P201） 評估報告的撰寫要求 ①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 ③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全 ④必須以一 種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指 標 ③行為評估 優(yōu)點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓 缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾 ④結果評估 優(yōu)點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓 缺點： 、評估技術不完善 與培訓的因果關系 定性評估方法 是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法 ①優(yōu)點 簡單易行、綜合性強 ，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。缺點是學員的感情因素較高 ②學習評估 優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。（自加題） 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經(jīng)驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題 。 2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。 ：編制討論題目（工作分析 素質界定 編制試題）設計評分表（評分標準、評分范圍）編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）對考官的培訓 （培訓與模擬評分）選定場地（環(huán)境與場地安排）確定討論小組（ 69 人 同質 陌生） ：宣讀指導語（規(guī)范） 、 討論階段（觀察與討論） ：考官從以下幾方面評估： 參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感 、設計原理和流程。根據(jù)是否 給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。 、類型、原理和優(yōu)缺點。 2)目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。 2)說和做是截然不同的兩碼事。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。 ：考官通過行為描述面試要了解 2 方面信息。 3. 作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結果作出決定。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。 ，提高結構化面試的信度和效度：要求考官具有相關的專業(yè)知識 要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗 要求考官掌握相關的測評技術 要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng) 。 將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。 對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征 將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表 將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。 ： 面試目的不明確 面試標準不具體 面試缺乏系統(tǒng)性 面試問題設計不合理 面試考官的偏見 第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力 （看看 P109110） 充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通 。 3) 面試結果的存檔 面試的評價階段，總結經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。 。 結構化面試成為面試的主流 提問的彈性化 面試測評的內(nèi)容不斷擴展 面試考官的專業(yè)化 面試的理論和方法不斷發(fā)展 面試的準備階段 1)制定面試指南 2)準備面試問題 3)評估方式確定 4)培訓面試考官 面試的實施階段 1)關系建立階段 2)導入階段 3)核心階段 4)確認階段 5)結束階段 面試的總結階段 1) 綜合面試結果 。 根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。 根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。其特點： 以談話和觀察為主要工具 面試是一個雙向溝通的過程 面試具有明確的目的性 面試是按照預先設計的程序進行的 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的 根據(jù)面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。 3)曲線分析法 、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。 ： 測評前的動員 測評時間和環(huán)境的選擇 測評操作程序 包括測評指導到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書 P89） ： 引起測評結果誤差的原因： 1)測評的指標體系和參照標準不夠明確 2)暈輪效應 3)近因誤差 4)感情效應 5)測評人員訓練不足 測評結果處理的常用分析方法： 1)集 中趨勢分析 常用的有算術平均數(shù)和中位數(shù) 2)離散趨勢分析 3)相關分析 4) 因素分析 測評數(shù)據(jù)處理 4. 綜合分析測評結果： 測評結果的描述 分為數(shù)字和文字描述 員工分類 標準有 2種 調查分類標準和數(shù)學分類標準 測評結果分析方法 3 種 1)要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結果，再依據(jù)素質測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。 。 ： 收集必要的資料 組織強有力的測評小組 測評方案的制定 。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。 由性。（ 16PF、 EPQ、 MMPI） 投 射技術測評法，其特點 。 ： FRC 品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。 ，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。 ： 客觀測 評與主管測評相結合 定性測評與定量測評相結合 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合 素質測評與績效測評相結合 分項測評與綜合測評相結合 2. 簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。 考核性測評 目的：鑒定或驗證是否具備的程度 特點： 。 開。 。 c.測評過程強調客觀性。 2. 員工素質測評的類型： 選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點： 。 第二章招聘與配置 1．簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。 答：人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和 各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 與戰(zhàn)略目標相適應的原則。 答：原則：確保人力資源需求的原則。 降低工作完成量，降低工資水平。 加強培訓工作，提高員工整體素質。 合并關閉某些臃腫的機構。 制定聘用全日制臨時用工計劃。 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。 如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 當供不應求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。馬爾可夫模型。 針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法計算機模擬法 。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜 合專家們的意 見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。 第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。 第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。 描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假 設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。 答：可分為定性預測和定量預測兩大類 定性預測： 經(jīng)驗預測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。退休年齡的變化 。 答：顧客需求的變化（市場需求） \生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值