【正文】 期交流的制度，使人才了解、理解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，了解企業(yè)前景及有利條件、存在問 題（這也許可以叫信息對稱 —— 相應(yīng)重要的地位應(yīng)獲得相應(yīng)重要的信息），中國是個人情社 會， 講究“士為知己者死”，沒有“人性”的潤滑，再先進(jìn)的管理，再嚴(yán)格的制度也要打折扣。 1998 年，瀛海威部分中高層經(jīng)理因與企業(yè)決策層的“行業(yè)判斷分歧”導(dǎo)致了幾 1999年，正當(dāng)北京現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司業(yè)績一路上升，如日中天之時，因“壓力過大”“安 全 感缺乏”引發(fā)了集體“被挖”事件。企業(yè)是舞臺，人才是演員，在“老板”的導(dǎo)演下，向社會獻(xiàn)上一臺臺精彩或不精彩的節(jié) 目 。而員工則以“老板不義”回敬，把一切歸罪于企業(yè)的管理、待 遇 其實(shí)，對于員工的集體跳槽，企業(yè)不該一味地譴責(zé)員工，應(yīng)先從自身找原因。 同時，企業(yè)應(yīng)該與重要員工簽訂合同，讓所有的人知道應(yīng)該怎樣，違反的后 果是什么。如果職業(yè)經(jīng)理缺乏足夠的、可讓人信賴的職業(yè)道德，這樣的經(jīng)理不僅對企業(yè)沒有好處 ，對整 在中國，道德還是能夠起到一定的約束作用。企業(yè)員工在跳槽競爭對手后，往往還振振有詞，所以 道德約束力弱成為同業(yè)跳槽的重要 我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎認(rèn)為，其實(shí)中國不缺少企業(yè)家，而是缺少誠心誠意服務(wù)的、有 道德的職業(yè)經(jīng)理人。在這種方針的指引下，往往是一股腦兒地把核心秘密都告訴新人。另外，一個新人到公司 后 ，企業(yè)對他應(yīng)該有一個逐步信任的過程，核心機(jī)密不應(yīng)該告訴一個剛來的人，在大家相互認(rèn) 識、了解之后，再把核心秘密逐步告訴他。從法律層次 上講，保護(hù)企業(yè)還應(yīng)與這些人簽訂相應(yīng)的合同，合同里面一定要有涉及競業(yè)避止的內(nèi)容，在 外 企的高層管理者都簽有這樣的合同，諸如“多長時間內(nèi)不直接與原公司競爭，不挖走原公司 的 客戶 ”等。企業(yè)不能有效地對企業(yè)員工進(jìn)行管理，缺 乏有 奈何。所以，激烈是這種集體跳槽的根本推動力。所以，他們心甘情愿幫新 東家去游說自己的團(tuán)隊，隨后在談判中也能抬高自己的身價。精明的企業(yè)一算 賬發(fā)現(xiàn)，挖一個團(tuán)隊比挖一個人更合算，可以節(jié)省一大筆培養(yǎng)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用和市場拓展費(fèi) 用。而知識型工作的最大特點(diǎn)是團(tuán)隊運(yùn)作，一旦團(tuán)隊里的核心人 物 促使集體跳槽現(xiàn)象日趨嚴(yán)重的另一個重要原因是來自市場的需求。而企業(yè)的目標(biāo)則是盈利， 要求在短期內(nèi)見到效益。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，這種現(xiàn)象會日趨嚴(yán)重。對于這種以公謀私的行為，企業(yè)要深入調(diào)查，對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行教育批評， 或 在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽已是司空見慣的事。在糾紛結(jié)束后，不準(zhǔn)以任何名義補(bǔ)償部分或全部薪水。雀巢集團(tuán)在 全世界 85個國家和地區(qū)共設(shè)立了五百多個工廠。通報還要求對待勞資糾紛問題時，一定要堅持不勞 動 雀巢韓國公司日前決定，將關(guān)閉對象從雀巢漢城事務(wù)所擴(kuò)大到清州工廠、韓國 7個地區(qū)營業(yè) 總部、 4 雀巢集團(tuán)是世界最大的綜合食品跨國公司。這種情況下企業(yè)完全可以根據(jù)公司的規(guī)章制度辦事，員工不滿意可以訴諸法律 ，只要是合理的規(guī)章制度，就必須保證其公正性，畢竟一個企業(yè)的規(guī)章制度是任何人都不容 抵 2020 年，總部設(shè)在瑞士的世界最大的綜合食品跨國集團(tuán) —— 雀巢集團(tuán) 就持續(xù)兩個月的韓國 國 內(nèi)罷工事件給雀巢韓國公司下達(dá)通報。但企業(yè)在經(jīng)營不善的時候卻十分需要員工的體諒，只有同甘共苦才 能 此種勞資糾紛的解決建立在員工對企業(yè)高度忠誠的基礎(chǔ)之上，因此避免這類的危機(jī)發(fā)生要求 企業(yè)隨時給員工灌輸同甘共苦的理念，并且給予員工一定的福利，以確保員工對企業(yè) (Staff39。s fault) 企業(yè)的經(jīng)營不善會導(dǎo)致員工利益的損害，這種情況下某些員工會認(rèn)為這是企業(yè)對員工不負(fù)責(zé) 任的做法，繼而與企業(yè)產(chǎn)生沖突。當(dāng)面對這種危機(jī)的時候，首先企業(yè)應(yīng)該循著雙贏 的局面先為員工考慮，能達(dá)成友好協(xié)議盡量達(dá)成友好的協(xié)議，實(shí)在談判未果，最終訴諸法律 倘若激烈的勞資沖突已經(jīng)造成社會層面的負(fù)面影響，則應(yīng)該邀請公正單位將事實(shí)公諸于 媒 (Behindthescenes conduct) 這類糾紛通常是競爭對手針對企業(yè)采取的一種措施，這種手段隱蔽而具有很強(qiáng)的殺傷力，企 業(yè)往往防不勝防。這種情況下，企業(yè)若不采取 有效的措施，化解員工的消極抵抗，將會大大降低公司的運(yùn)營效率，而且此種不滿情緒可能 逐 這種危機(jī)之所以會在中國的企業(yè)間普遍存在，主要原因是一些企業(yè)沒有完善的和穩(wěn)定的薪酬 體制，因此要解決這樣的危機(jī)，首先企業(yè)要建立透明的、良好的薪酬體制，其次要定期對企 業(yè)員工進(jìn)行一定的調(diào)查，以了 解員工們對企業(yè)薪酬體系的滿意情況，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措 施 (Sharp conflict) 在中國，工會能力的局限性導(dǎo)致了激烈沖突的表現(xiàn)往往是員工辭職，或者企業(yè)憑借硬性合同 強(qiáng)行留住員工，或者扣留員工的某些證件（戶口檔案）等。勞資糾紛一般表現(xiàn)為 6 (Slack working) 消極怠工型的勞資糾紛表現(xiàn)往往是員工由于對工 作報酬不滿，造成工作時精神不投入、自由 散漫，甚至偷懶。李果敢地采取了一系列的措施，聘請有威望的勞 資關(guān)系專家來核實(shí)與確定導(dǎo)致這次 事故的具體原因，并公布于眾；邀請勞工領(lǐng)袖參與解決這 次勞資糾紛；建議洛克菲勒改變對公眾輿論保持沉默的做法，應(yīng)該如實(shí)向公眾報告他們的各 項政 策和各種行為；促使洛克菲勒廣泛進(jìn)行慈善捐贈、增加工人工資、救貧濟(jì)困等，然后推動媒 體對這些善事廣為宣傳。李處 理勞資糾紛及其與新聞媒介的關(guān)系。那個時期勞動者處于絕對的劣勢中，洛 克菲勒因公然下令在科羅拉多殘殺罷工的工人而一度聲名狼藉，被稱為“強(qiáng)盜大王”，與公 眾 之間的矛盾十分尖銳。李也因此成為“公共關(guān)系之父”。李創(chuàng)辦了一家“宣傳顧問事務(wù)所”，專職為企業(yè)或社會組織 提 供傳播和宣傳服務(wù)， 協(xié)助客戶建立和維持與公眾的正常聯(lián)系。目前勞動力市場處于供 過 于求的局面，勞動關(guān)系力量對比明顯不平衡，造成勞動者處于弱勢地位，因此企業(yè)不用擔(dān)心 勞力資源的枯竭，往往輕視或損害勞動者的權(quán)益，而勞動者缺乏維權(quán)意識，仍抱有陳舊的就 業(yè)觀念，尤其是外來勞動力，為了追逐短期利益，為了自己的就業(yè)崗位，采用以“尊嚴(yán)換就 業(yè)”的方式，對企業(yè)侵犯自己合法權(quán)益的行為“忍辱負(fù)重”，迫使自己放棄權(quán)益，滋長了企 業(yè)違法用工行為的蔓延。為此，搜狐公司的美譽(yù)度還是受到了一定損害。這三個人之所以成為特例，與他們的所作所為有關(guān)：他們當(dāng)時有部分發(fā) 票沒有交回，還有相當(dāng)數(shù)量的白條沒有向公司做出明確解釋，出差的賬未結(jié)清。搜狐并購ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁員 126名，這 三人也在其中。勞資糾紛已經(jīng)成為企業(yè)危機(jī)公關(guān)產(chǎn)生 的 1. 在市場經(jīng)濟(jì)作用下，一些企業(yè)追求利益最大化，不惜違反勞動法律法規(guī)，造成了勞動關(guān)系的 不 2. 企業(yè)的不規(guī)范管理則是大量勞動爭議 形成的主要原因，主要體現(xiàn)在： (1)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章 制 度不規(guī)范，出現(xiàn)管理者的隨意性和無序性，規(guī)章制度內(nèi)容或程序的違法性，直接侵犯了勞動 者的合法權(quán)益； (2)勞動合同管理的不規(guī)范，一些企業(yè)甚至采用不簽訂合同、拖延簽訂合 同的 方式，或采用簽訂“霸王合同、生死合同”等，嚴(yán)重侵犯了勞動者的利益； (3)在企業(yè) 改制工 作的全面推行過程中，一些企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行法律和政策，操作不規(guī)范，甚至出現(xiàn)假借資產(chǎn) 變 2020 年，國內(nèi)三大門戶網(wǎng)站之一的搜狐并購以校友 錄著稱的ＣｈｉｎａＲｅｎ后，進(jìn)行 了一 定規(guī)模的裁員，而裁員引發(fā)了勞資糾紛的情況。這些都造成中國企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨(dú)的行者，內(nèi)心焦慮和痛 苦 中國沒有真正意義的 CEO人才市場，第一代企業(yè)家是 創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒有必要到其他企業(yè)任 職。在企業(yè)內(nèi)部，文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家與員工之間上下缺少溝通交 流。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說這是不敬業(yè)的表現(xiàn) ，沒有把經(jīng)營企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時弄個教授或官銜，兩棲運(yùn)作， 要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。比如納稅風(fēng)波，不講企業(yè) 家為社會奉獻(xiàn)了多少，而是索取了多少，認(rèn)定為富不仁。自信比較容易理解，中國許多 企業(yè)家都是白手 起家，憑借自己的個人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別自信，但很多企業(yè)家內(nèi)心 其 實(shí)很孤獨(dú)。另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟 ，有缺陷。 所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個條件：一是企業(yè)有戰(zhàn)略；二是要建立一個管理系統(tǒng)， 有游戲規(guī)則；三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不 出，拳頭打出去沒有回應(yīng)。這是因為企業(yè)真正要讓空降 部隊發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。中國企業(yè) 的血緣關(guān)系還有一種是老 戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情結(jié)濃重，形成各種道不明、說不清的利益 群 體，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入這個系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，他們在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作 用。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場生存法則。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕 對比職業(yè)經(jīng)理人好。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野 對于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國安然、世通事件從本質(zhì)上揭示 出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。要從過去依靠個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間 的矛盾，企業(yè)家要再 第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他， 跟他走。 第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一 第一是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上， 內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接過程中，上一代領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營 理 除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化也對企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。過去的市場雖然也錯綜復(fù)雜，但畢竟市場規(guī)則比 較單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一決策就可以率領(lǐng)一個企業(yè)獲得發(fā)展。能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù) 雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力 型 現(xiàn)在，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度， WTO的加入標(biāo)志著機(jī)會主義時代已經(jīng)終結(jié)，新的市 場競爭格局已經(jīng)形成。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會，搶先或憑感覺進(jìn)入某個領(lǐng)域，運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn) 作方式就能成功。而長虹的治理結(jié)構(gòu)問題只 有他重出江湖才有可能得到根本解決。在四川那樣一種市場環(huán)境 、 企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因為企業(yè)的發(fā)展 遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤峰 垂簾聽政，認(rèn)為他耐不住寂寞。 2020年，倪潤峰因年齡與健康原因，將長虹一分為 二，交給趙勇和袁邦偉兩人經(jīng)營。盡賢與盡力是領(lǐng)袖 與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中 從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過制度化的方式發(fā)現(xiàn) 、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個團(tuán)隊。學(xué)習(xí)他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向 未 知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價 體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事 求是的精神，既具有哲學(xué)、社會學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。通過聘請外面的人才，使董事會決策時得到與企業(yè)利益不直接相關(guān)的 專業(yè)人 “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。據(jù)王國端介紹，潘寧仍是科龍公司戰(zhàn)略委員會顧問，涉及企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的重大規(guī)劃，會請潘寧一起參與討論。 1998年 12月 1日， 66歲的潘寧宣布辭去科龍集 團(tuán)總裁的職務(wù)。 GE選了三個人，最后挑了一個人，結(jié)果其他兩個人 離開了 GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué) GE，又具中國特色，他下不了決心從兩個之中選一 個，淘汰一個，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。中國企業(yè)在呼喚未來商業(yè)領(lǐng)袖的同時又面臨 柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機(jī)會，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時機(jī)最后確定 。沒有張瑞敏的海爾可能比沒有柳傳志的聯(lián)想更 為可怕，問題在于張瑞敏是否能將海爾順利交接。相反，李東升使 TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成 MBO 產(chǎn)權(quán)收購，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對企業(yè)的貢獻(xiàn)則非常之大。對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣 ，還指對文化的認(rèn)同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。前者解決 忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。青啤對兼并企業(yè)的消化、整合正是彭作義即將要做的主要工作 ，這個工作是青啤整個擴(kuò)張戰(zhàn)略中最困難、最繁重、最容易出問題的，是成敗的關(guān)鍵。彭作義的 突然辭 彭作義擔(dān)任青啤總經(jīng)理的 5 年時間，有 4 年是在兼并、擴(kuò)張中度過的，如今，已有大小 41家 同行納入青啤麾下。作為總經(jīng)理彭作義在青啤出現(xiàn)很大困難的時候接手的這家企業(yè)，而 且正是在他的運(yùn)籌帷幄、指揮調(diào)度之下，青啤不僅渡過難關(guān)、重奪中國啤酒行業(yè)頭把交椅， 更掀起了一場曠日持久、波瀾壯闊的兼并風(fēng)暴，使中國啤酒行業(yè)的格局與內(nèi)涵發(fā)生了 深刻的 變化。為了避免危機(jī)的產(chǎn)生，需 要制訂一套有效的“接班人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)”計劃。但王安卻不顧他人勸告，仍讓王菲德出任公司總裁，公司決 策層一時嘩然，曾跟隨王安二十多年的業(yè)務(wù)骨干紛紛辭