新豐化纖公司職位評估操作指導(dǎo)書北大縱橫(20頁)-經(jīng)營管理-文庫吧資料
2024-08-24 09:58本頁面
【正文】 若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然性極強 需要與外界幾個固定部門 /機構(gòu)的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務(wù)聯(lián)系，所開展的業(yè)務(wù)屬于常規(guī)性的 需要與廠商、政府機構(gòu)、外商等保持密切的聯(lián)系，聯(lián)系的原因限于 具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi) 需要與上級或其他主管部門 /機構(gòu)的負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或者重要決策 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 因素定義： 指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。若有，也是偶爾與本部門的一般員工 僅與本部門員工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利一般不會影響自己或他人正常工作 與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不利會影響雙方的工作 幾乎與公司所有一般員工都有密切的工作聯(lián)系，或與部分部門負(fù)責(zé)人有工作協(xié)調(diào)的必要，協(xié)調(diào)不利對公司有一定的影響 與各部 門的負(fù)責(zé)人有密切的聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不利對整個公司有重大影響 0 7 15 22 30 0 1 2 3 因素定義 ： 指在正常工作中需要維持密切的工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負(fù)有的責(zé)任。 不指導(dǎo)、監(jiān)督任何人 領(lǐng)導(dǎo)管理 3 個以下基層員工 領(lǐng)導(dǎo)管理 4－ 7 個基層員工，或者 12 個基層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 8－ 17 個基層員工，或者 3 個基層管理人員，或者 1 個中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 4 個以上基層管理人員，或者 2 個中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理 3 個以上中層管理人員 領(lǐng)導(dǎo)管理的崗位中有高層管理人員 0 6 12 18 24 30 40 0 1 2 3 4 因素定義： 指在正常工作中，需要指導(dǎo)或與各部門合作以順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。其責(zé)任大小根據(jù)所直接或間接領(lǐng)導(dǎo)管理的人員 數(shù)量和層次 進行判斷。其責(zé)任大小，由損失金額的多少作為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值為計量單位 不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于 100 元 損失金額在 100 元以上， 500 元以下 損失金額在 500 元以上， 2020 元以下 損失金額在 2020 元以上， 5000 元以下 損失金額在 5000 元以上， 10000 元以下 損失金額在 10000 元以上 5 10 15 20 30 40 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任大小根據(jù)參與 決策的層次 高低作為判斷基準(zhǔn)。 有極大風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會使公司發(fā)生經(jīng)營危機甚至倒閉。 有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。 工資線 c 工資線 b 工資線 a 1000 800 600 200 400 崗位價值 崗位工資 崗位評價分?jǐn)?shù) 崗位工資數(shù) 工資等級系列 1 2 3 4 5 最高工資 最低工資 工資線 工資結(jié)構(gòu)線舉例 工資等級劃分圖 附表一：崗位評價因素定義與分級表 1 責(zé)任因素（ 400） 等級 分?jǐn)?shù) 0 1 2 3 4 因素定義： 指在不確定的條件下 ,為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的 責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn) 無任何風(fēng)險。 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是崗位評價結(jié)果的運用過程，工資結(jié)構(gòu)線（如左圖 ）是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應(yīng)的崗位工資之間的關(guān)系。在這里如果過于強調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強調(diào)“以人為本”的時代。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。 圖一 評分法工作流程 培訓(xùn)階段 評價前的各項準(zhǔn)備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配 選擇標(biāo)桿崗位 對操作人員進行培訓(xùn) 對專家組的成員進行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進行試打分，并分析其結(jié)果 與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備階段 評價階段 操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理 以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價 在對各部門進行評價前，由各部門代表介紹部門各崗位的基本情況 對該部門內(nèi)的崗位進行評價 對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論 完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進行排序 進行下一個部門的評價 完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評價工作 總結(jié)階段 第四章 運用崗位評價需要注意的問題 崗位評價具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評價：（ 1） 隨著公司的發(fā)展，當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價；（ 2） 對有關(guān)工資結(jié)構(gòu)從總體上不滿或經(jīng)常發(fā)生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（ 3）新設(shè)備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內(nèi)容，必須建立新的工資結(jié)構(gòu)才能使受此影響的員工獲得公正的報酬 ；（ 4） 在組織結(jié)構(gòu)變化（如機構(gòu)合并）之后必須建立新的工資結(jié)構(gòu)，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結(jié)構(gòu) 。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對這些崗位進行重新評估，直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。 第四步：正式打分 專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分，同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作，根據(jù)統(tǒng)計分析方法將打分不符合要求的因素找出來，準(zhǔn)備重新打分。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個 崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認(rèn)為崗位評價的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。培訓(xùn)主要介紹為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。最后，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該 考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。其次，要求所選的專家
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