管理你的上司(doc10)-經(jīng)營管理-文庫吧資料
2024-08-24 05:48本頁面
【正文】 ，對兩種極端狀況及其中間區(qū)域的清醒認識非常有助于理解自己的傾向，以及在處理與上司的關(guān)系時自己的行為方式所暗含的深意。這些壓力和擔心有時候會與下屬的意愿發(fā)生沖突，但通常有充足、良好的理由。他們沒有無限的時間，不具備如百科全書般豐富的知識或者超感官的知覺；他們也不是邪惡的敵人。 反依賴和過度依賴這兩種類型都會導致經(jīng)理在 “ 上司到底是什么 ” 這一問題上持有不現(xiàn)實的看法。由于經(jīng)理們與目前的具體狀況無關(guān)，他們的反應與反依賴型的經(jīng)理們一樣，都屬于過度反應。 另一個極端的經(jīng)理在知道上司作出欠妥的決定時，會忍氣吞聲、非常恭順地行事。 擁有這種傾向的經(jīng)理對他或她的下屬來說往往是個稱職的經(jīng)理。當經(jīng)理按照自己的消極感受行事時 —— 往往是采用一種微妙和非語言的方式 —— 上司有時候的確成為了敵人。 心理學家把這一類型的反應稱為反依賴行為。下級在受到約束時的反應通常很 強烈，有時甚至很沖動。有時候，人們會使沖突升級到超過合理限度的地步。經(jīng)理處理這些挫折的方式在很大程度上取決于他或她對掌權(quán)人物的依賴傾向。當下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時甚至是某種程度的憤怒。在許多情況下，他們都能夠找出上司可以提供幫助的具體措施。因為他不喜歡這類問題，并且意識到自己對這些問題的本能反應很少正確過，所以他養(yǎng)成了這樣一種習慣：當這類問題出現(xiàn)時，與上司一起檢查問題的根源。 自我意識達到這一水平并據(jù)此行事的確很困難，但也不是不可能。當他和上司陷入僵局時，他會控制自己的不耐煩情緒，建議暫停 討論、好好思考一下再碰面。他的反應可以壓倒他的同事，但在上司身上卻行不通。可以預料，這種不斷升級的循環(huán)會導致下屬在可能的條件下盡量回避任何與上司存在沖突的話題。在這種 做法下，他把自己的憤怒引向?qū)ι纤舅骷僭O中的邏輯錯誤的強烈攻擊上。上司的典型反應是堅持其立場、夸大其觀點。在這種意識的指導下，采取相應措施使上下級關(guān)系更有效。 你并不需要改變自己的基本性格，也不需要改變上司的基本性格。你自己則是另一半，也是你能夠更多地直接控制的一半。 上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應性上，只不過其中一位在對上司的工作風格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。事實上，在他們開會時，總裁感到這些會議既令人沮喪又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會被總裁問一些沒有絲毫準備的問題。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準備的情況下，新上司在頭腦風暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進行判斷的 前任要有效率得多。這位經(jīng)理堅持認為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡要日程安排。新任總裁在得到了書面報告時工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會議。 保持對上司工作風格的 關(guān)注具有決定性意義，對新上任的上司尤其如此。他們從上司的行為中尋找線索。他們尋找上司的目標、面臨的問題和壓力方面的信息。因此，他最終采取的措施實際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標出現(xiàn)了分歧。 副總裁犯了三個根本性的錯誤。 新任副總裁當時不知道的另一個情況是：他的老板為了個人和公司的原因都不得不以這一短期目標為首要任務。到第四季度結(jié)束時，總裁和副總裁都被炒了魷魚。實際上，副總裁認為總裁的行為非常怪誕。這時候，總裁直接對所有定價決策進行控制，并為所有項目都制定了固定的利潤水平而不去考慮銷售點量。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場份額，形勢將最終自動扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。在這一邏輯的指導下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務的定價決策。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場營銷副總裁放手去干 —— 至少起初是這樣。 在我們研究的一個案例中，一位績效優(yōu)秀的一流營銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁， 試圖解決營銷和銷售問題 。 至少，你需要理解上司的目標和壓力以及他或她的優(yōu)勢和弱點。 理解上司 管理上司要求對上司及其所處的環(huán)境有良好的把握，同時也要對自己的情況有所了解。這種關(guān)系既與員工的工作風格相匹配，又與他們的資源相匹配，以相互期望為特征，并能滿足另一方的大部分需求。 鑒于前面的論述，在我們看來，對容易犯錯誤的人之間相互依賴的情形進行控制要求具備以下幾點： 1. 對他人和自己有充分的認識，特別是在優(yōu)勢、弱點、工作風格和需要等方面。大多數(shù)卓有成效的經(jīng)理接受了這一事實，并為自己的事業(yè)和發(fā)展承擔起了基本的責任。對經(jīng)理而言，更合理的期望是相信從上司那里可以得到適度的幫助。當然，一些上司很擅長以這種方式關(guān)心下屬?？墒怯行┙?jīng)理認為自己已經(jīng)可以自給自足，不需要那些只有上司才能夠提供的決定性信息和資源。當經(jīng)理的工作和決定影響到公司其它部門時，這種膚淺觀點的破懷性尤為可怕，邦尼威的例子就足以說明問題。 一些員工認為自己不太依賴 上司。他們沒有看到為了有效地完成工作，上司多么需要他們的幫助與合作。如果意識不到這一點，經(jīng)理通常會逃避處理自己和上司關(guān)系的責任，或者不能有效地進行處理。 邦尼威不僅性格不同于吉本斯，他還在上司與下屬的關(guān)系上做出或持有不現(xiàn)實的假定和期望。這可能是一種貼切的解釋。 對上下級關(guān)系的誤解 人們往往把與我們剛才提及的故事類似的故事拋到腦后，認為那只不過是性格沖突的實例。公司損失了 200 至 500 萬美元，而邦尼威的事業(yè)至少暫時性地被打斷。 我
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