【正文】 機(jī)上也很強(qiáng)，在 IT 服務(wù)也很強(qiáng)？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機(jī)會國際化。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。但是 WTO 以后，這兩個客觀環(huán)境在 IT 領(lǐng)域里面都不存在了。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單， WTO 改變了我們。在 3 年前 IBM 跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干 什么？何況，我們在自己的地方活得挺好 ?? 但 2020 年年終時，我們在認(rèn)真地分析了過去 3 年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把 “ 集中在中國市場進(jìn)行多元化發(fā)展 ” 的戰(zhàn)略，調(diào)整為 “ 專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ” 。不錯，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協(xié)。 最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋 CEO 實(shí)現(xiàn)良性協(xié)作。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。 收購協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭： “ 聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布 ??” 與此同時， IBM 的董事長兼 CEO 也向全體員工寫了一封公開信： “ 親愛的 IBM 員工們，我有重要的消息和你們分享 ??” 同仁 vs 親愛的、宣布 vs 分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。 ” 文化整合 ?? 目前，聯(lián)想還沒有就文化整合提出設(shè)想。 ” 楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)： “ 我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運(yùn)作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時的一些大公司，像康柏、 IBM 沒有重視他們，悄悄地就起來了?，F(xiàn)在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它 PC 廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達(dá)了什么樣的信息？是否能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？ 但就在聯(lián)想激動人心的日子里，位居 PC 老大的戴爾，用對這次并購的輕蔑傷害了聯(lián)想。整合工作的難點(diǎn)是如何整合采購業(yè)務(wù)，聯(lián)想會統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進(jìn)行談判。 沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國乃至整個亞洲市場極為強(qiáng)大，尤其是在零售（聯(lián)想有 4000 家專賣店）和小型企業(yè)領(lǐng)域。 18 個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是 IBM聯(lián)想的聯(lián)合品牌。這一階段將耗時12～ 18 個月；隨后是第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。 業(yè)務(wù)整合 按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化 IBM 全球 PC 業(yè)務(wù)的時間分為三大階段。而IBM 的承諾是：如果 IBM 的 PC 員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會給這些員工提供在 IBM其它部門的工作機(jī)會。 在 IBM 員工的安排上，聯(lián)想做出的 承諾是：員工的總體工薪水平不變。只不過是 IBM 的人員 “ 整編制 ” 地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。新 CEO 沃德在接受媒體提問時談到：除了從事制造業(yè)務(wù)的工人， IBM 的 PC 在中國僅有 200 名員工，而聯(lián)想在中國以外基本沒有員工。 為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即 IBM 現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng) 地分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營與管理。 員工整合 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)擁有 1 萬多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對聯(lián)想無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。 ” ? 挑戰(zhàn)整合難題 迄今為止，所有對聯(lián)想此次并購的質(zhì)疑，都沒有超出聯(lián)想的預(yù) 見范圍。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 到 12 月 15 日前，聯(lián)想員工還沒有見過沃德，因?yàn)槁?lián)想決定沃德做 CEO，只是兩個星期以前的事。 聯(lián)想認(rèn)為一個非常成熟的公司，其 CEO 的選擇應(yīng)該走一個在國際上經(jīng)過千錘百煉的程序。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。 與此同時，在現(xiàn)場發(fā)布會上，有 300 多位來自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級的領(lǐng)先科技、更豐富的 產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)聯(lián)想夢寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景 ? 新 CEO 之謎 聯(lián)想在 12 月 8 日還同時宣布： IBM 資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想 CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。聯(lián)想為無形資產(chǎn)支付的費(fèi)用，在此次收購額的比重絕不低于 70%. “12 月 8 日，將成為聯(lián)想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業(yè)發(fā)展歷史上的一個重要時刻！在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過程中，沒有一件事能像今天這樣，對全球的 IT 行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會產(chǎn)生震動性的影響。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團(tuán)總部，在北京和羅利（在美國北卡羅來納州）設(shè)立主要運(yùn)營中心。交易完成后， IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán) %的股份。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。而就是那夜談判，最終雙方在知識產(chǎn)權(quán)問題上取得了突破。 13 個月的談判過程中， 13 個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關(guān)鍵詞。從 5 月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時間的推移，一步一步地減少，惟獨(dú)知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達(dá)成協(xié)議。這些專利和品牌，收購?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問時，聯(lián)想必須加以證實(shí)。而且從一開始就是在秘密地進(jìn)行。 “ 這個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁 ??”“ 談判領(lǐng)隊(duì) ” 喬松對本刊感嘆道。一開始，雙方并沒有對細(xì)節(jié)展開談判，只把最關(guān)鍵的條款拿出來談。每個小組大約由 3 到 4 名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近 100 人！ 此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請 了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、 GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍，首席財(cái)務(wù)官馬雪征與高級副總裁喬松為談判團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)。 2020 年 5 月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。經(jīng)過認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險其實(shí)是可控的。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資