【正文】 。 TCL 王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。由于 TCL 王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做 OEM 生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以 TCL 王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以 TCL 品牌銷售。 二、彩電業(yè)務(wù) TCL 的家電業(yè)務(wù)主要是彩電， 1999 年彩電外的家電銷售為： AV 產(chǎn)品（影碟機、音響等） 億元、白家電 9 億元。 1999 年，在 TCL 的銷售收入（ 150 億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電 70%，其中主 要是彩電業(yè)務(wù)； 電話機 20%； 電工約 %； IT 不足 10%； 其他比例較小。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。經(jīng)初步過整合， TCL 集團的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務(wù)結(jié)算中心在集團資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮 了不小功能。 TCL 的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。 1999 年 10 月， 在深圳高交會上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的 TCL 國際控股公司與美國上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。 TCL 與 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。集團從 5000 財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 —TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 19 — TTK 家庭電器公司。 1999 年報中， TCL 通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。 這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。 通過第一次上市發(fā)行股票， TCL 完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。 1996—— 1999 年間， TCL 共對下屬 10 家企業(yè)進行改制，關(guān)閉 3 家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。 通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變 成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括 TCL 電器銷售公司。 三、子公司改制 由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。而李東生總裁所占的比例在 10%左右，其他高層管理者合計在 10%左右，中層骨干人員持股約 20%。 隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從 1998 年開始， TCL 集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。 主要內(nèi)容： 政府將 億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核 心的 TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下： 以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率 10%為目標(biāo)，超過 10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計算； 如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達不到 10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職； TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 17 政府在 TCL 集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走； 在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。 1997 年， TCL 三大專業(yè)集團重組合并成 TCL 集團有限公司后不久， TCL 集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。 二、授權(quán)經(jīng)營 國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。而根據(jù) TCL 的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在 TCL 集團中仍將進一步下降。 1997 年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了 TCL 集團大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點協(xié)議。 TCL 集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。如，中國政府決定中國自己要TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 16 做 GSM 時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi) 的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了 TCL 集團。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。 TCL 集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向 TCL 集團提供 30 多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。 國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。 （二）改革的優(yōu)勢 作為小型國有企業(yè)的 TCL 在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。 成立 TCL 通訊公司后，作為國有的個體戶， TCL 成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了 TCL 成功的基礎(chǔ)。 （一）早期的優(yōu)勢 TCL 創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。 1998 年以后，隨著改革方案TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 15 的兌現(xiàn)， TCL 變成國有控股企業(yè)。 也正是在這一點上， TCL 集團的新的“合金”模式 —— 國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一 —— 得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權(quán) 經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。但是， TCL 集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強過程的控制。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質(zhì)性進展。 新的結(jié)構(gòu)在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到 TCL 信息 產(chǎn)業(yè)集團下。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一 些流程上的問題。目前， TCL 集團正在專家的支持下進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險。最重大的原因是，子公 司的第一責(zé)任人不是集團公司的本部長。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。 TCL 集團一貫非常強調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。 例如在上市公司“ TCL 通訊”中， TCL 集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。對于使用集 團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。 1999 年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對 TCL 集團的 CI 重新設(shè)計。 1999 年末， TCL 商標(biāo)被評為“中國最有 價值品牌”第TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 12 8 名，品牌評估價值為 億元。 TCL 集團非常重視品牌和公共關(guān)系管理。據(jù)說， TCL 集團正在準(zhǔn)備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以 TCL 集團的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站 作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由 TCL 電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護。 TCL 集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管 TCL 準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團內(nèi)的信息化程度卻比較低。 投資管理方面，一方面，對集團內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各 種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。以前， TCL 集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。盡管 TCL 屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調(diào)。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進行講解，幫他們充電。并且集團強調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。 （一）集團層面的管理 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 11 在集團總部層面管理的主要是一些公共資源， 如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。 二、管理體制 TCL 集團的管理以分權(quán)為最大特色。而整個 TCL 集團的管理人員平均年齡 30 多歲。 TCL 集團集團高層管理人員平均年齡 40 多歲。最高決策層即 TCL 集團公司董事會包括 15 名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、 副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有 3 人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加 TCL 集團公司的董事會。問題是 TCL 集團行嗎？ 第二部分 組織結(jié)構(gòu) 一、高層管理 作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過 1996 年底的三大專業(yè)集團合并、 1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營， TCL 集團進一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。 2020 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 —— “天地人家，伙伴天下”，并且提出整個 TCL 集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。 信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括 PC 以及其他，能夠為 TCL 集團的增長做出貢獻，這比較肯定。在 TCL 集團屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把 TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的 TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。 進軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。但是，對任何大型企業(yè)集團TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 9 來說，集團最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo) TCL 向世界級中國企業(yè)邁進 。李東生總裁在 2020 年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。 1 人力資源管理方面， TCL 集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是，離世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 8 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如 TCL 電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一， TCL 國際電工也從 1993 年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。不僅表現(xiàn)在 TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。 對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預(yù)期的結(jié)果。 國際化市場開拓方面， TCL 集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。 銷售網(wǎng)絡(luò)進一步加強，銷售能力大幅度增強。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息，維持了 TCL 品牌。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的 發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應(yīng)，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。 綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。 （ 3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。 （ 2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從 VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。 （ 1） 及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。 技術(shù)進步及產(chǎn)品系列延伸 TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展 要靠市場拓展和技術(shù)進步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質(zhì)、高品德的人才。