【正文】 入了行業(yè)的前五名。而德賽集團(tuán)在電話機(jī)項目上的投資也使得TCL集團(tuán)有同樣的感觸?？偨Y(jié)TCL大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，TCL更是一個跟進(jìn)者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢的發(fā)揮，后來居上。因為行業(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)幾乎是同時開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務(wù)的2%左右。但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在TCL集團(tuán)的銷售中占的比例較小。1994年銷售額760萬元，9997年的銷售額分別為1872萬元、3510萬元和7371萬元，利潤1000多萬元。目前，TCL國際電工在全國設(shè)立了31個辦事處銷售機(jī)構(gòu)。由于較好地共享了TCL品牌，目前，TCL國際電工已經(jīng)與奇勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應(yīng)商，但不是最大的供應(yīng)商。1993年，TCL國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會頒發(fā)的長城認(rèn)證，1995——1998年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎，1997年在全國同行業(yè)中首家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的ISO9001品質(zhì)體系認(rèn)證。德賽集團(tuán)與香港金山集團(tuán)合資的電池項目是世界最大的堿性電池生產(chǎn)基地。四、電工產(chǎn)品TCL進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（1993年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“Clipsal”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應(yīng)，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。TCL集團(tuán)也在集團(tuán)的一些公共資源，如銷售平臺方面，對TCL通訊給予大力支持。1999年TCL通訊的年報暴露了以前年度的大幅虧損，新領(lǐng)導(dǎo)班子輕裝上陣，準(zhǔn)備重振TCL在通訊行業(yè)的地位。TCL集團(tuán)公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對TCL股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。但是，與郵電系統(tǒng)的關(guān)系仍然是TCL通訊最重要的資產(chǎn)之一。正是從這個意義上說，TCL電話機(jī)業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場。“關(guān)鍵的不是做什么，而是怎么做。即使在普通電話機(jī)市場上，在TCL停滯的同時，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是TCL自己的問題。但是，1994年以后TCL通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)停滯不前，財務(wù)狀況也越來越差，到1999年甚至嚴(yán)重虧損。TCL通訊業(yè)務(wù)為TCL集團(tuán)發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機(jī)大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。80年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時就發(fā)現(xiàn)電話機(jī)市場將成為中國電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款60萬美元共出資63萬美元占70%股份與港商合資成立TCL電話公司。三、通訊業(yè)務(wù)通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。TCL進(jìn)入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業(yè)務(wù)仍然有5%的純利潤），所以TCL決定進(jìn)入。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。二、彩電業(yè)務(wù)TCL的家電業(yè)務(wù)主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為：AV產(chǎn)品（影碟機(jī)、音響等）、白家電9億元。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；電話機(jī)20%；%；IT不足10%；其他比例較小。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。經(jīng)初步過整合，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。集團(tuán)公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團(tuán)公司財務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。TCL的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUS PACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。集團(tuán)從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業(yè)之一——TTK家庭電器公司。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。1996——1999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。三、子公司改制由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計在10%左右，中層骨干人員持股約20%。隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團(tuán)有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。主要內(nèi)容：（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下：以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標(biāo)，超過10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計算；如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；政府在TCL集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。1997年，TCL三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成TCL集團(tuán)有限公司后不久，TCL集團(tuán)公司就整個集團(tuán)體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達(dá)成一致。二、授權(quán)經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)協(xié)議。TCL集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。如，中國政府決定中國自己要做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。TCL集團(tuán)與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。（二）改革的優(yōu)勢作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。（一）早期的優(yōu)勢TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國有控股企業(yè)。也正是在這一點(diǎn)上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式——國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。通過對集團(tuán)公司實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過程的控制。但是，直到目前為止，這一點(diǎn)還沒有實質(zhì)性進(jìn)展。新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問題。目前，TCL集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團(tuán)在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團(tuán)公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。TCL集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團(tuán)隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。對于使用集團(tuán)這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費(fèi)。1999年，集團(tuán)重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團(tuán)的CI重新設(shè)計。1999年末，TCL商標(biāo)被評為“中國最有價值品牌”第8名。TCL集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。據(jù)說，TCL集團(tuán)正在準(zhǔn)備在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團(tuán)的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。是由TCL電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。TCL集團(tuán)總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。投資管理方面，一方面，對集團(tuán)內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。以前，TCL集團(tuán)人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解，幫他們充電。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。（一）集團(tuán)層面的管理在集團(tuán)總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。二、管理體制TCL集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。而整個TCL集團(tuán)的管理人員平均年齡30多歲。TCL集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡40多歲。最高決策層即TCL集團(tuán)公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團(tuán)的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有3人參加集團(tuán)公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團(tuán)公司的董事會。問題是TCL集團(tuán)行嗎？第二部分 組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過1996年底的三大專業(yè)集團(tuán)合并、1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，TCL集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠為TCL集團(tuán)的增長做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。在TCL集團(tuán)屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團(tuán)帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點(diǎn)。進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點(diǎn)，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。但是，對任何大型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級中國企業(yè)邁進(jìn)。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。1 人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，離世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機(jī)繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達(dá)到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相