【正文】 明。1997年下半年，公司全面導(dǎo)入CIS，開(kāi)始推行企業(yè)文化戰(zhàn)略。15年后，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉力加工的企業(yè)集團(tuán)。偉業(yè)集團(tuán)正式抓住了這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)期迅速發(fā)展起來(lái)的。
篇三：案例分析報(bào)告
案例分析報(bào)告
姓名：尚冰清學(xué)號(hào)：1163810308
一、 背景介紹
從80年代中期開(kāi)始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。但各瓶裝廠可以按照指引采購(gòu)，自行決定采購(gòu)的廠商和數(shù)量。}
各瓶裝廠都實(shí)行了集中采購(gòu)，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)的。各分倉(cāng)庫(kù)都必須保存一定的產(chǎn)品庫(kù)存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。
三．供應(yīng)鏈績(jī)效分析
傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
四．常用備選方案 80/20分析法 ABC分析法 供應(yīng)象限圖法
GE公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營(yíng)銷策略有所差異。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。直接影響采購(gòu)與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，如企業(yè)的采購(gòu)預(yù)算，配送能力，庫(kù)存水平。
2. 現(xiàn)狀描述（要求描述精確）
a． 企業(yè)遇到的問(wèn)題【流程問(wèn)題、效益問(wèn)題、采購(gòu)人員問(wèn)題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績(jī)效）、供應(yīng)商問(wèn)題（供應(yīng)商選擇、績(jī)效、關(guān)系）、采購(gòu)商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】
b． 結(jié)合具體的分析工具，需求對(duì)所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。
⑧．績(jī)效考核體系不健全，缺乏可比性。 ⑦．運(yùn)輸成本的上升。 ⑥．生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。 ⑤．與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。 ④．供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。
③．采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要降低庫(kù)存水平，降低成本。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。
a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等
b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問(wèn)題？
GE公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料在國(guó)內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。相信經(jīng)過(guò)這些改進(jìn)，將能有效解決公司目前采購(gòu)管理中的主要問(wèn)題，且有助于提高公司的采購(gòu)管理水平。且缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)管理的有效支持。
6）對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行有效的分類和管理
需要根據(jù)采購(gòu)物品的四個(gè)象限對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類，分為戰(zhàn)略物品、杠桿物品、一般物品和瓶頸物品，并進(jìn)行有針對(duì)性的管理。
4）控制和提升采購(gòu)物資的質(zhì)量
GE石化公司應(yīng)當(dāng)改變過(guò)去只是對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行事后檢驗(yàn)的做法，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)改事后控制為事中控制，改事中控制為事先預(yù)防。
2）采用先進(jìn)的信息技術(shù)促進(jìn)采購(gòu)升級(jí)
采購(gòu)績(jī)效的提高離不開(kāi)信息技術(shù)的支持，GE石化公司應(yīng)該通過(guò)引進(jìn)基于信息技術(shù)的采購(gòu)系統(tǒng)，使采購(gòu)與供應(yīng)商之間的信息傳遞更加迅速和準(zhǔn)確。
（3）沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2）根本原因確定 綜合以上分析，雖然GE石化公司在采購(gòu)管理中所面臨的問(wèn)題是復(fù)雜多樣的，但最根本的原因在于：
（1）采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)不合理，采購(gòu)流程環(huán)節(jié)過(guò)多。
（3）造成質(zhì)量問(wèn)題的基本原因是：采購(gòu)部門只是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事后的把關(guān)且質(zhì)量控制的難度大，缺少對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)體系，沒(méi)有與供應(yīng)商建立合作關(guān)系。
②機(jī)構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，一個(gè)合同需要多個(gè)部門反復(fù)審批兩三次，人為地延長(zhǎng)了采購(gòu)周期。
③采購(gòu)部門事后物資檢驗(yàn)，需要支出大量的物資檢驗(yàn)費(fèi)用。
第四部分 問(wèn)題原因分析及根本原因確定
1）問(wèn)題原因分析
（1）造成成本問(wèn)題的基本原因如下： ①GE石化公司采用集中/分散的采購(gòu)模式，一項(xiàng)物資多部門，多批次采購(gòu)，不能形成批量，批量小，就造成采購(gòu)價(jià)格高。 4）采購(gòu)與生產(chǎn)脫節(jié)，對(duì)生產(chǎn)單位需求的響應(yīng)速度慢。
3）采購(gòu)物資的質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品偷工減料，使產(chǎn)品的使用壽命縮短。
2）采購(gòu)效率低下，機(jī)構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，采購(gòu)部門內(nèi)部沒(méi)有對(duì)不同的物品進(jìn)行有效分類，采購(gòu)程序不合理，資源浪費(fèi)，另外與供應(yīng)商之間缺乏合作，很多時(shí)間浪費(fèi)在解決日期問(wèn)題上。 結(jié)合案例情境，通過(guò)對(duì)以上幾個(gè)方面的分析，GE公司采購(gòu)管理中面臨的主要問(wèn)題為：
1）采購(gòu)成本高，包括采購(gòu)費(fèi)用、產(chǎn)品成本、進(jìn)貨費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、流動(dòng)資金占用費(fèi)用、管理費(fèi)用等。
3）采購(gòu)流程分析
GE石化公司的物資采購(gòu)流程為：基層單位采購(gòu)計(jì)劃二級(jí)單位采購(gòu)計(jì)劃物資計(jì)劃科制定采購(gòu)方案二級(jí)單位及職能處室確認(rèn)采購(gòu)方案采購(gòu)控制(招投標(biāo))物資采辦部簽