20xx案例分析報(bào)告(編輯修改稿)
2025-01-25 05:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理
寫(xiě)一篇案例分析報(bào)告
1. 前言 包括案例的背景、主要問(wèn)題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。
a． 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等
b． 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問(wèn)題？
GE公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料在國(guó)內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國(guó)的市場(chǎng)中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資建設(shè)了瓶裝廠。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。
GE公司在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問(wèn)題是： ①．銷(xiāo)售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。需要降低庫(kù)存水平，降低成本。
②．銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精度不能達(dá)到讓人滿意的程度。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測(cè)精度，加強(qiáng)庫(kù)存數(shù)據(jù)的分析和利用。
③．采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來(lái)降低生產(chǎn)成本。 ④．供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評(píng)估供應(yīng)商，滿足生產(chǎn)供應(yīng)。 ⑤．與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。 ⑥．生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)計(jì)劃，減少生產(chǎn)線上品種更換的頻率。 ⑦．運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車(chē)輛的線路安排與制定裝載計(jì)劃，合理安排運(yùn)輸線路。
⑧．績(jī)效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?duì)8個(gè)廠進(jìn)行標(biāo)桿管理。
2. 現(xiàn)狀描述（要求描述精確）
a． 企業(yè)遇到的問(wèn)題【流程問(wèn)題、效益問(wèn)題、采購(gòu)人員問(wèn)題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績(jī)效）、供應(yīng)商問(wèn)題（供應(yīng)商選擇、績(jī)效、關(guān)系）、采購(gòu)商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】
b． 結(jié)合具體的分析工具，需求對(duì)所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。
具體的采購(gòu)常用理論分析工具：
一．商業(yè)環(huán)境分析
A．宏觀環(huán)境
PESTN模型 政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境
B．中觀環(huán)境
a 波特五力模型 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅
b SCP范式 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)—市場(chǎng)行為—市場(chǎng)績(jī)效
C．微觀環(huán)境
SWOT分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)遇 挑戰(zhàn)
微觀環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、籌資和投資能力、市場(chǎng)響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采購(gòu)與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，如企業(yè)的采購(gòu)預(yù)算，配送能力，庫(kù)存水平。
二．供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析
D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開(kāi)始，通過(guò)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷(xiāo)配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。 E．SCOR模型 把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個(gè)流程，其中尋找、制造、交貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過(guò)程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。
三．供應(yīng)鏈績(jī)效分析
傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶的關(guān)系、客戶的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
四．常用備選方案 80/20分析法 ABC分析法 供應(yīng)象限圖法
GE公司所屬的8個(gè)瓶裝廠在運(yùn)作上基本相同，具體的營(yíng)銷(xiāo)策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷(xiāo)售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)客戶訂單再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)把產(chǎn)品送到客戶手中。各分倉(cāng)庫(kù)都必須保存一定的產(chǎn)品庫(kù)存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。{可以用swot分析來(lái)分析一下當(dāng)前的公司情況。}
各瓶裝廠都實(shí)行了集中采購(gòu)，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品、備件都是由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)的。采購(gòu)的主要原材料都在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，需要從集團(tuán)公司提供的供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，有一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購(gòu)，自行決定采購(gòu)的廠商和數(shù)量。對(duì)于價(jià)格不斷上漲的原材料采購(gòu)，與其他企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。
篇三：案例分析報(bào)告
案例分析報(bào)告
姓名：尚冰清學(xué)號(hào)：1163810308
一、 背景介紹
從80年代中期開(kāi)始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團(tuán)正式抓住了這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)期迅速發(fā)展起來(lái)的。 偉業(yè)集團(tuán)公司成立于1983年。15年后，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉力加工的企業(yè)集團(tuán)。偉業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)15年來(lái)，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國(guó)集團(tuán)。1997年下半年，公司全面導(dǎo)入
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