【正文】 價(jià)，或者形成竄貨，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該拒絕。 原則 6：如果促銷只是短期透支銷量，而無(wú)法達(dá)到長(zhǎng)期擴(kuò)大銷量的目的。 中國(guó)最大管理資源中心 原則 5：如果促銷政策能夠?qū)訉觽鬟f，并達(dá)到最終客戶手中，這樣能夠達(dá)到 “ 促銷 ” 目的促銷申請(qǐng)應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。 原則 3：如果促銷有助于長(zhǎng)期鎖定并培育忠誠(chéng)客戶，這樣的促銷申請(qǐng)應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。 原則 2：促銷要給消費(fèi)者創(chuàng)造 “ 心理利潤(rùn) ” ，而不是創(chuàng)造 “ 物質(zhì)利潤(rùn) ” 。 促銷費(fèi)審批原則 原則 1：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。 原則 4：廣告費(fèi)要盡可能集中使用，達(dá)到 “ 一人得道，雞犬升天 ” 的功效。 忠告：用廣告做品牌是營(yíng)銷老總的事，那是一個(gè)投入期很長(zhǎng)的事。 只有當(dāng)主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢(shì)。輔助媒體只能錦上添花，無(wú)法雪中送炭。 原則 3：在主流媒體沒(méi)有發(fā)揮作用前，最好不做 輔助媒體。 忠告：對(duì)那些釣魚式的廣告申請(qǐng)，最好予以堅(jiān)決拒絕。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠(yuǎn)不可能達(dá)到目的地。因此，廣告只能賭，不能試。 原則 2：做廣告不能 “ 只買半程車票 ” 。如果連貨都鋪不下去 ，就不要做銷售了。 除非你的費(fèi)用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費(fèi)一定要用在刀刃上。既然經(jīng)銷商也是政策的受益人，就應(yīng)該鼓勵(lì)經(jīng)銷商單獨(dú)出政策。因此，要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商主動(dòng)創(chuàng)造政策，而不是坐等申請(qǐng)政策。 原則 6：銷售政策最好不要分層審批， 每級(jí)經(jīng)理都給點(diǎn)政策，只會(huì)降低政策的威力。 原則 5：對(duì)于那些與經(jīng)銷商合作 “ 套政策 ” 的業(yè)務(wù)員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要斷了其繼續(xù)申請(qǐng)政策的念頭。 原則 4：如果經(jīng)銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準(zhǔn)。因?yàn)檎呔炔涣耸袌?chǎng)，只有營(yíng)銷工作能夠救市場(chǎng)。因此，對(duì)于那些 “ 對(duì)手在做促銷，我們也應(yīng)該跟進(jìn) ” 的政策申 請(qǐng)，最好予以拒絕。一定要告訴部下：在你該做的事還沒(méi)有做完之前，最好不要申請(qǐng)政策。 最后的忠告：如果你不具備足夠的人格魅力，就應(yīng)該足夠?qū)I(yè)；如果你不夠?qū)I(yè)，就應(yīng)該身先士卒；如果你連身先士卒也做不到，就不要做銷售經(jīng)理。 銷售經(jīng)理地位的鞏固不是因?yàn)樗苋讼矚g，而是因?yàn)樗钸m合這個(gè)崗位，他能比別人更好地完成崗位職責(zé)。 任何靠 “ 討好 ” 生存的人，結(jié)果通常都不 “ 討好 ” 。來(lái)自上下兩層矛盾的焦點(diǎn)最終集中到銷售經(jīng)理身上，使他們處在兩股相反的壓力中間。業(yè)務(wù)員對(duì)銷售經(jīng)理的期望大多表現(xiàn)在感情、感受方面，即關(guān)心人的需要和心理滿足方面。 銷售經(jīng)理承受著來(lái)自老總和一線業(yè)務(wù)員的兩股對(duì)抗力量的壓力。 定律 30：要想坐穩(wěn)銷售經(jīng)理的位置，與其琢磨別人的心思，不如讓別人琢磨你的心思。 營(yíng)銷是一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)思維是 “ 對(duì)手思維 ” ，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對(duì)手怎么想。 每當(dāng)你想到一個(gè)解決方案時(shí)，一定要問(wèn)自己： “ 其他人會(huì)不約而同地這樣想嗎？ ” 如果答案是肯定的，那么，這個(gè)方案的可行性就值得質(zhì)疑。正因?yàn)槿绱?，華西希望集團(tuán)總經(jīng)理陳育新提出要 “ 始終保持一個(gè)外行的心態(tài) ” ，多么發(fā)人深省之語(yǔ)?。? 定律 29：成功者不一定有高深的知識(shí)，但一定有獨(dú)特的思維模式。做事的效率無(wú)疑提高了，做事的有效性卻降低了，創(chuàng)新少了。 在一個(gè)行業(yè)浸淫 3～ 4年時(shí) ，可能感覺(jué)對(duì)所有問(wèn)題的處理都得心應(yīng)手，決策都是在慣性思維下快速做出的，更可能失去了對(duì)小兒科問(wèn)題問(wèn)為什么的勇氣。但只要決策程序無(wú)誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進(jìn)行判斷，就能夠做出正確的決策。即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠?qū)?nèi)行們提出的方案進(jìn)行有效的判斷并做出決策。 這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創(chuàng)新，要不受傳統(tǒng)思維的約束；在具體做事時(shí)要做得專業(yè)精細(xì)。 什么是控制？控制就是當(dāng)結(jié)果偏離計(jì)劃時(shí)，采取有效措施確保計(jì)劃的完成。 中國(guó)最大管理資源中心 計(jì)劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能。 有了 “ 紙上作業(yè) ” ，就不會(huì)再有人在總結(jié)時(shí)說(shuō) “ 天天忙，到年底就是不知道忙了些啥 ” 這樣的話。 有了 “ 紙上作業(yè) ” ，市場(chǎng)交接就變得簡(jiǎn)單，不再靠絞盡腦汁去回憶。 營(yíng)銷和管理靠什么傳承？最常用的傳承手段就是 “ 紙上作業(yè) ” 。 每個(gè)人的營(yíng)銷經(jīng)歷都是企業(yè)的財(cái)富，無(wú)論員工終生服務(wù)一個(gè)企業(yè)還是跳槽離職，都要把他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)留下來(lái)。 當(dāng)你與寶潔競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你不是在與現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)，而是在與寶潔 160 多年的歷史競(jìng)爭(zhēng)。 定律 26：有傳 承才有積累，有積累才能長(zhǎng)大。像可口可樂(lè)的 “ 倍安全庫(kù)存 ” 、 “ 按順時(shí)針順序拜訪客戶 ” ，都不是普通業(yè)務(wù)員能夠摸索出來(lái)的，一定是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶。在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓普通人摸著石頭過(guò)河，這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作，而一旦摸過(guò)河，就把過(guò)河的經(jīng)驗(yàn)做成標(biāo)準(zhǔn)，其他人按標(biāo)準(zhǔn)套路過(guò)河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)多。 “ 摸著石頭過(guò)河 ” ，這句話經(jīng)常被誤讀。優(yōu)秀的管理者視營(yíng)銷為科學(xué)，并且盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)化。 定律 25：營(yíng)銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。或者說(shuō)，某個(gè)部下執(zhí)行不力，責(zé)任可能是部下。過(guò)多 的 “ 下不為例 ” 、 “ 既往不咎 ” 就是惡性的執(zhí)行文化。 執(zhí)行力需要文化氛圍的支持。 中國(guó)最大管理資源中心 執(zhí)行力是一種管理風(fēng)格和一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。員工既要愿意做，還要會(huì)做。執(zhí)行有效者要獎(jiǎng)，不執(zhí)行或執(zhí)行無(wú)效者要罰。否則，就要采取調(diào)整措施保證執(zhí)行。執(zhí)行不是想怎么干就怎么干，而是要按預(yù)定流程做，按規(guī)范的程序做。如果對(duì)人的管理能做到 “ 管到每個(gè)人每天的每件事 ” ，對(duì)物的管理能做到 “ 管到每件產(chǎn)品以什么價(jià)格賣給誰(shuí) ” ，營(yíng)銷的執(zhí)行力自然而然就產(chǎn)生了。否則，就是要求員工具有 “ 創(chuàng)造性執(zhí)行力 ” 。 執(zhí)行力首先是個(gè)目標(biāo)管理問(wèn)題，即 “ 執(zhí)行什么 ” 的問(wèn)題。 定律 24：最好不要拿執(zhí)行力做擋箭牌。 把領(lǐng)導(dǎo)該做的事做了，然后才有資格要求部下 “ 沒(méi)有任何借口 ” 。 “ 沒(méi)有任何借口 ” 這句話隱含著一個(gè)至關(guān)重要的前提：組織的有效支持和上級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)要有良好的制度作為保 障，才能讓 “ 疑人 ” 難以找到可乘之機(jī)，也能把 “ 疑人 ” 的行為限制在企業(yè)可以接受的范圍之內(nèi)?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)人員調(diào)整流動(dòng)的遷徙性社會(huì)，要判定一個(gè)人 “ 不疑 ” 的成本極高。說(shuō)白了還是拋開(kāi)制度和規(guī)則去談道德和能力。多年前，美國(guó)人寫了一本書，叫《總統(tǒng)是靠不住的》，這說(shuō)明了制度型社會(huì)的一個(gè)基本事實(shí)，即人是靠不住的，必須用一種社會(huì)機(jī)制去限制和規(guī)范人的不可靠的行為?，F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的用人觀是：“ 用人要疑，疑人可用。 定律 22： “ 用人不疑，疑人不 用。 “ 下不為例 ” 就是一種示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認(rèn)真，至少第一次違規(guī)不必?fù)?dān)驚受怕。 上述心態(tài)，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。 正確的思路應(yīng)該是：按照企業(yè)的規(guī)章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規(guī)矩：以此為例。 管理定律 定律 21：管理沒(méi)有 “ 下不為例 ” ，只有 “ 以此為例 ” 。 以前，銷售經(jīng)理們可能會(huì)說(shuō)：?jiǎn)T工的水平太差，需要培訓(xùn)。當(dāng)員工成長(zhǎng)到天花板時(shí)，要么停止成長(zhǎng)，要么尋找新的成長(zhǎng)空間。如果員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后的成長(zhǎng)速度超過(guò)上司和企業(yè)的成長(zhǎng)速度，培訓(xùn)只會(huì)加速員工對(duì)企業(yè)和上司的不滿，而不滿會(huì)加速員工跳槽。 定律 20：培訓(xùn)并不能提高員工的忠誠(chéng)度，相反，培訓(xùn)也許會(huì)加速員工跳槽。 習(xí)慣 無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)解決，只有通過(guò)日復(fù)一日的管理校正解決。 “ 知易行難 ” 永遠(yuǎn)是一對(duì)難題。 定律 19：培訓(xùn)最困難的不是改變?nèi)藗兊乃枷?，而是改變?nèi)藗兊男袨椤Ｅ嘤?xùn)是每個(gè)管理者的基本職能，是管理者的份內(nèi)工作。 父母不會(huì)逃避教養(yǎng)子女的責(zé)任，經(jīng)理也不應(yīng)該逃避培訓(xùn)員工的責(zé)任。 罵部下是笨蛋，只能說(shuō)明你不會(huì)培養(yǎng)人才，那些跟著你的部下算是 “ 倒了大霉 ” 。如果所有部下都是笨蛋，責(zé)任一定在管理者。 培訓(xùn)定律 定律 17：千萬(wàn)不要罵部下是 “ 一群笨蛋 ” ，否則，你就是個(gè) “ 大笨蛋 ” 。在一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)耳聞目睹，勝過(guò)精心設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。 中國(guó)最大管理資源中心 定律 16：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去鍛煉，并注重從優(yōu)秀團(tuán) 隊(duì)中選拔人才。 一個(gè)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)臭皮匠勝過(guò)四個(gè)諸葛亮。 三個(gè)諸葛亮還不如一個(gè)臭皮匠。 一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠。 三個(gè)臭皮匠，永遠(yuǎn)都只是臭皮匠，絕不會(huì)成為諸葛亮。這樣的團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn) “1+1 ＞ 2” 的效果，而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)恰恰就是實(shí)現(xiàn) “ 整體大于個(gè)體之和 ” 。 6 名主攻手組成的 排球隊(duì)不是團(tuán)隊(duì)， 11名前鋒組成的足球隊(duì)也不是團(tuán)隊(duì)，同樣，一群?jiǎn)伪鲬?zhàn)的業(yè)務(wù)員組成的隊(duì)伍也不是團(tuán)隊(duì)。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員 “ 要有配合 ” ，并且 “ 誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí) ” 。 如果你的團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有分工與合作，都只是單兵作戰(zhàn)，哪怕他們個(gè)個(gè)絕頂優(yōu)秀，也不是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。因此，即使沒(méi)有充分的證據(jù)確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因?yàn)檫@是逃避自己責(zé)任的