漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-文庫(kù)吧資料
2025-01-17 03:17本頁(yè)面
【正文】 ，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級(jí)工程師。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興?！ ∑鋵?shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇?！ 〉珜?duì)于“浪費(fèi)”一說(shuō)，任正非不以為然，認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為?！ 「咝讲呗源_實(shí)在一定程度上造成了華為非直接生產(chǎn)性成本居高不下。他堅(jiān)信，高薪是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個(gè)組織的活力。 以人為本，并不是公司就要對(duì)員工處處留情?！ ≈信d力圖實(shí)施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業(yè)相互結(jié)合留人。從2001年開(kāi)始，中興的基本工資增長(zhǎng)較快，加上豐厚的獎(jiǎng)金，員工平均收入已經(jīng)超過(guò)華為?！ ≈信d認(rèn)為，期權(quán)不是惟一的方式，它有正面作用，但負(fù)面影響也相當(dāng)大。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動(dòng)申請(qǐng)。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會(huì)在全公司內(nèi)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可以報(bào)名應(yīng)聘。 在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索后，中興形成了一套完整的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，以便能讓合適的人處于合適的位置。但是，將人才招到公司還不能確保其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如何運(yùn)用這些人才變得尤為重要。只要爬到業(yè)務(wù)或技術(shù)線的最高級(jí)別，就可以享受和總裁一樣的待遇。這恰恰正是分權(quán)的威力所在。 通過(guò)分權(quán)，中興層層分解落實(shí)了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場(chǎng)化企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，進(jìn)一步激發(fā)了員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高了公司的整理凝聚力和經(jīng)營(yíng)管理水平。規(guī)模大了，人數(shù)增加，從業(yè)務(wù)上講必須分工，分工才能專業(yè)化，從個(gè)人精力上講，必須分權(quán)，分權(quán)才能提高效率，恢復(fù)小公司的靈活性。根據(jù)實(shí)用主義原則，適合的就是最好的?！ ≡谌A為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李一男等，基本沒(méi)有多少?zèng)Q策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任正非一個(gè)人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩(wěn)定；任正非通過(guò)自己的文章來(lái)傳播思想并影響人們的行為，并把每次會(huì)議作為開(kāi)展思想工作的途徑?！ ≡谌握强磥?lái)，矩陣結(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具。作為事業(yè)部對(duì)外擴(kuò)張動(dòng)力的三大權(quán)力經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中?！ ≡谧钪匾娜耸聶?quán)上，《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。 華為：集權(quán)分權(quán) 關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)?！ 『顬橘F善于授權(quán)，每個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興的近20個(gè)高級(jí)經(jīng)理在過(guò)去一二十年中保持了相對(duì)穩(wěn)定。同時(shí)，研究所所長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的管理工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時(shí)負(fù)責(zé)研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)本部門管理工作外，應(yīng)共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺(tái)。矩陣式小組往往比固定的產(chǎn)品部門或事業(yè)部有更強(qiáng)的靈活性、協(xié)作優(yōu)勢(shì)。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場(chǎng)和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。從1998年起，中興就陸續(xù)將整個(gè)公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并引進(jìn)了矩陣式管理和團(tuán)隊(duì)管理。從這個(gè)角度說(shuō)，這兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)?shù)某八季S特征。從這個(gè)角度上看，華為市場(chǎng)第一與中興的第二共存，與此有很大關(guān)系。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場(chǎng)，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略?！边@就是華為著名的“壓強(qiáng)原則”?！ Q定華為技術(shù)走向的另外一個(gè)重要因素是狙擊國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在3G的研發(fā)上，華為目前已經(jīng)累計(jì)投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤。這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷力量特別強(qiáng)大?！ ∪A為堅(jiān)持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第一。當(dāng)年投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)超過(guò)8億元人民幣，是銷售額的10%。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒(méi)有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用自己開(kāi)發(fā)，直接“拿來(lái)”就行了。從這一點(diǎn)上，我們可以看清華為從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的決心。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額?！ 〉褪沁@個(gè)“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過(guò)“冬天”的一件“棉襖”。 五條理由，技術(shù)居末，前四條都是市場(chǎng)需求。上馬小靈通項(xiàng)目是中興技術(shù)戰(zhàn)略的最好例證。 所以，中興的技術(shù)戰(zhàn)略核心其實(shí)是“技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng)”。它包括五層意思： 1．對(duì)于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場(chǎng)前景最終如何，在沒(méi)有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會(huì)； 2．產(chǎn)品或技術(shù)沒(méi)有足夠把握可以做出來(lái)之前，只做嘗試性研究； 3．產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來(lái)，但在不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1