漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-在線瀏覽
2025-01-17 03:17本頁(yè)面
【正文】 非則更重視運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的思想，這導(dǎo)致在很多項(xiàng)目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。 企業(yè)文化的核心構(gòu)件是企業(yè)家的人性特征。侯為貴為人處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽(tīng)、好學(xué)不倦等，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非為人處事則愛(ài)憎分明、強(qiáng)勢(shì)、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、結(jié)果導(dǎo)向等，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對(duì)人的激勵(lì)作用，在思想工作時(shí)強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關(guān)于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，但他們都對(duì)中國(guó)環(huán)境有深刻理解?！ 】蛻粜枨髮?dǎo)向下的技術(shù)分歧 中興：技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng) 讓人奇怪的是，作為一家技術(shù)領(lǐng)先的通信企業(yè)，中興從來(lái)不提技術(shù)至上。在技術(shù)研發(fā)上，中興倡導(dǎo)一種“低成本嘗試”原則?！ ∵@種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)在中興的技術(shù)庫(kù)中也不會(huì)顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場(chǎng)去成全；二是在任何時(shí)候，中興的技術(shù)庫(kù)里都會(huì)有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備，一旦市場(chǎng)需要，立馬可上。它具有一般高科技企業(yè)少有的市場(chǎng)化傾向，對(duì)客戶需求變化規(guī)律的把握近乎爐火純青。其決策主要基于五個(gè)理由：第一，中國(guó)電信在無(wú)線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費(fèi)和中國(guó)移動(dòng)的資費(fèi)相比有很大的優(yōu)勢(shì)；第三，中國(guó)電信的用戶有移動(dòng)的需求；第四，3G的啟動(dòng)不會(huì)很快，通過(guò)小靈通進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)，可以為未來(lái)的3G業(yè)務(wù)培養(yǎng)準(zhǔn)客戶；第五，小靈通在日本得到大規(guī)模應(yīng)用，技術(shù)上有保障?？梢韵胍?jiàn)，當(dāng)反對(duì)派的主要理由是“小靈通是一種面臨淘汰的技術(shù)”時(shí)，侯為貴會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1/3。華為：超強(qiáng)資源形成超強(qiáng)技術(shù)壓強(qiáng) 對(duì)待“面臨淘汰”的小靈通，華為選擇了放棄?！ ”M管頂著“技術(shù)華為”的帽子，但華為此前用來(lái)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的技術(shù)，基本是跨國(guó)公司的現(xiàn)成技術(shù)，通過(guò)付費(fèi)授權(quán)使用專利的辦法進(jìn)行仿制?！ 〔贿^(guò)，1998年后，華為根據(jù)《華為基本法》中制定的“研究開發(fā)政策”、“研究開發(fā)系統(tǒng)”等規(guī)定，開始了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。并且開始搞戰(zhàn)略預(yù)研，進(jìn)行基礎(chǔ)研究。華為85%的員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%?！ ∪A為的專利申請(qǐng)一直保持100%左右的增長(zhǎng)率，截至2002年，華為累計(jì)申請(qǐng)專利2154件，發(fā)明專利申請(qǐng)量居全國(guó)之首。目前，華為已累計(jì)申請(qǐng)3G專利600余項(xiàng)。對(duì)于規(guī)模實(shí)力、研發(fā)能力相當(dāng)?shù)摹爸饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！ ↑c(diǎn)評(píng) 技術(shù)的終極目標(biāo)始終是在市場(chǎng)。而華為實(shí)施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場(chǎng)需求，還注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先。 實(shí)際上，無(wú)論是中興的“低成本嘗試”原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發(fā)現(xiàn)，在侯為貴和任正非的心中，無(wú)疑都有一個(gè)技術(shù)立企的底限，而且均希望有朝一日能憑借自己多年投入研發(fā)的大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生持續(xù)不斷的滾滾收益?！ 》謾?quán)還是集權(quán) 中興：分權(quán)集權(quán) 中興的組織體系構(gòu)架是典型的團(tuán)隊(duì)管理。 1．矩陣式管理 與事業(yè)部體制有所不同，中興實(shí)施的準(zhǔn)事業(yè)部制的矩陣管理?！ ≡谥信d看來(lái)，以產(chǎn)品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補(bǔ)事業(yè)部制存在的資源難以共享、協(xié)調(diào)難度大的弊端?！ ?．團(tuán)隊(duì)管理 從推行矩陣管理開始，中興進(jìn)一步明確了團(tuán)隊(duì)管理的組織形式，明確提出：產(chǎn)品總經(jīng)理是產(chǎn)品資源分配和管理的負(fù)責(zé)人，及市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)的總協(xié)調(diào)角色，直接對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。產(chǎn)品總經(jīng)理與研究所所長(zhǎng)、事業(yè)部其他副總之間形成矩陣管理結(jié)構(gòu)。在中興，盡管侯為貴的權(quán)威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個(gè)高級(jí)經(jīng)理和三、四層經(jīng)理?！薄 ≡诜謾?quán)問(wèn)題上，任正非是謹(jǐn)慎的：在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號(hào)是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。在利潤(rùn)分配上，事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配?！ ∵@樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。把事業(yè)部的三大權(quán)力集中在公司政策層面，實(shí)際上造成了組織結(jié)構(gòu)上的矩陣結(jié)構(gòu)。任正非看重的正是矩陣結(jié)構(gòu)所表達(dá)的權(quán)力制衡的理念?！ ↑c(diǎn)評(píng) 從基本的組織框架來(lái)看，以集權(quán)為特征的直線型職能管理，和以分權(quán)為特征的事業(yè)部制管理，非常普遍地存在于大多數(shù)企業(yè)中。小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，好控制，所以往往采取集權(quán)式管理，效率高，靈活性強(qiáng)。這是一種隨著企業(yè)情況變化而有所發(fā)展的實(shí)用主義的管理哲學(xué)和思維方法?！ I(yè)界普遍認(rèn)為中興的執(zhí)行力不如華為，但其實(shí)，一旦中興面臨困難，來(lái)自基層的力量又往往能使公司無(wú)往不勝?，F(xiàn)實(shí)主義者的棲息地vs高薪推動(dòng) 中興：“世上沒(méi)有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才” 在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系?！ ≈信d將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來(lái)說(shuō)就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前5%”。侯為貴堅(jiān)信，“
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