漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-資料下載頁
2025-01-17 03:17本頁面
【正文】 先獲得government的支持。 寬容人性VS華為運動力 中興：寬容的力量 中興的企業(yè)文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的?！币虼?，盡管中興反對子文化，但當子文化真的出現(xiàn)時，它也能容忍它的存在，并且因勢利導使其形成正面效應?！ ≈信d在上海、南京擁有和深圳總部差不多強大的研發(fā)隊伍，也許與這個背景有關，因為分散在各地就意味著文化上統(tǒng)一的難度會增加。比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。即便在深圳總部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性?！ ≡谥信d，可以看到員工似乎更隨意，大家說話都慢條斯理，整個辦公區(qū)一派樂融融的景象。員工與公司的關系是一種“經濟契約+心理契約”關系，企業(yè)對待老員工非常溫情，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯?！ 『顬橘F主要通過身體力行和每年3次的經營會議及數(shù)次高級管理干部研討班、管理干部學習班上的講話來傳播其思想，影響員工的行為。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規(guī)章制度。在下命令執(zhí)行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上?！ ∪A為：群眾運動力 1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。會議期間，所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告?！ 「鶕?jù)個人實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要，30%的干部被調整下來。集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內視為企業(yè)在轉型時期順利實現(xiàn)“新老接替”的經典案例?！ 〈撕髱啄曛?，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從《華為基本法》的大學習，“產品開發(fā)反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式?！ ∪罕娺\動確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。 運動也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風流人物，以26歲就晉升為常務副總裁的李一男為代表的公司管理層，經過運動的鍛煉，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。 運動的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來?？駸岬淖诮淌健跋茨X”對于剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯，但運動一多，效果就會大打折扣。領導在上面使勁地吆喝，下面就會緊跟著附和，表面文章也就多了起來?！ ?000年之后，華為開始有意識地減小表面“運動量”，任正非也從臺前退到了幕后?？绮块T的變革領導小組取代了總裁的個人指揮，誓師大會也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓，業(yè)務流程的重大變革以及組織機構的多次調整，都是在和風細雨中逐步進行。正是這種普遍存在的運動力，讓華為絕對不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統(tǒng)一化管理。一般來說，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無條件執(zhí)行?！ ?jù)說，華為的“防火墻”無處不在，華為執(zhí)行嚴厲的“最小授權”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批?！ 》治觥 ∥幕牟町?，導致了兩家公司在增長方式、執(zhí)行力和市場攻擊力方面的差異：中興更加穩(wěn)健，而且不太容易錯失重大機會，未來更具有可預測性。所以當2000年全球高科技業(yè)的泡沫開始破裂時，中興宣布這一年是“速度年”，2001～2003年包括華為在內的各廠商在大量裁員或停止進人，中興卻大量招人。而華為則具有更強的執(zhí)行力，在市場上也更具有攻擊性，敢于冒險。這恰好就應了那個形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼?！ ∠鄬τ谀壳氨粡V泛關注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中興的“牛文化”，也許顯得遲緩且不合時宜。但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之后，才能顯現(xiàn)在后人身上。那時，侯為貴、任正非也許已經沒有機會查看結果，不過，正如任正非所說：“任何資源都會枯竭，只有文化生生不息?！币舱绾顬橘F所言：“如果說我對中興有什么貢獻的話，可能只留下了一點文化。” 現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的角力，原本就是一場永無止境的耐力賽。企業(yè)的內涵，誰能說得清？ 2004年，這兩家企業(yè)在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標也都設定在50%。放眼到2008年，它們很可能是中國企業(yè)中僅有的能與國外巨頭抗衡的跨國企業(yè)。2家企業(yè)一貫低調的領導人一次次出現(xiàn)在國家領導人出訪的隨行企業(yè)家隊伍當中，伴隨簽約會上的閃燈，向世界展示出“中華力量”?！ ”M管中興和華為這兩家“總部設在中國深圳的全球經營的跨國企業(yè)”，在很多方面都存在著較大的差異，有時甚至根本就是完全矛盾，但在它們仍然得以在曲折中前行?！ ∵@正印證了一個道理：管理模式無所謂好壞，只要適合企業(yè)的發(fā)展實際，做到極致，一樣可以獲得一個好的結果。第 8 頁 共 8 頁
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